在過(guò)去這幾年里，中國(guó)直銷(xiāo)界發(fā)生了太多失敗的案例，單以2006年至2008年三年的時(shí)間為橫斷面看，中國(guó)直銷(xiāo)界經(jīng)歷眾多興衰往事，跌宕起伏。套用一句老話，成功永遠(yuǎn)是幸運(yùn)和偶然的，而失敗則無(wú)處不在。

     “中國(guó)式”直銷(xiāo)失敗的前提是，我們處在一個(gè)獨(dú)特的中國(guó)式直銷(xiāo)的商業(yè)環(huán)境中。從1992年雅芳進(jìn)入中國(guó)，掀開(kāi)中國(guó)直銷(xiāo)史序幕，直至今日，中國(guó)一直處于一個(gè)劇烈轉(zhuǎn)型的時(shí)代，法制在不斷建設(shè)和完善之中，冒險(xiǎn)者需要穿越現(xiàn)行的某些法規(guī)才能成功。這造成很多直銷(xiāo)企業(yè)不時(shí)運(yùn)行在灰色的中間地帶，直銷(xiāo)企業(yè)家的心理與道德底線一次次地遭到挑戰(zhàn)。

直銷(xiāo)失敗前提是中國(guó)式直銷(xiāo)環(huán)境

     在這種劇烈轉(zhuǎn)型的動(dòng)蕩下，其實(shí)遭到挑戰(zhàn)最嚴(yán)重的是直銷(xiāo)民眾。雖然我們強(qiáng)烈地反對(duì)“愚民政策”，但在價(jià)值觀和方法論缺失的現(xiàn)實(shí)中，很多直銷(xiāo)人對(duì)迎面而來(lái)的過(guò)剩信息措手不及。

     政策的變化，隨時(shí)可以摧毀直銷(xiāo)企業(yè)家、操盤(pán)手、職業(yè)經(jīng)理人、網(wǎng)頭與直銷(xiāo)員等各個(gè)層面的人——他們脆弱的積攢多年的心血與精力。

     跟世界上所有發(fā)達(dá)國(guó)家相同又不同的是，中國(guó)直銷(xiāo)史經(jīng)歷了一個(gè)早熟、亢奮與掙扎的時(shí)代，首先是那些至下而上的直銷(xiāo)人的生存吶喊，其次是政府入圍WTO的外交政治，促使中國(guó)直銷(xiāo)再度開(kāi)放，盡管開(kāi)放的程度差強(qiáng)人意。

     必須指出的是，很多獲牌企業(yè)的經(jīng)濟(jì)特許權(quán)，在于其背后的一系列資源，掛靠單位、母體背景抑或公關(guān)能力。同樣，這些經(jīng)濟(jì)特許權(quán)也是準(zhǔn)牌照企業(yè)的申牌籌碼，在穩(wěn)定壓倒一切的社會(huì)氛圍下，這部分企業(yè)背后的資本力量，也要求它們變革、壯大與獲得保護(hù)。例如，曾經(jīng)有人言稱(chēng)，大型醫(yī)藥保健品企業(yè)進(jìn)入直銷(xiāo)業(yè)，將會(huì)是政府所喜聞樂(lè)見(jiàn)的，也將會(huì)給醫(yī)藥保健品企業(yè)帶來(lái)另一個(gè)發(fā)展高峰。

     與之相隨的是，跨國(guó)直銷(xiāo)巨頭在生產(chǎn)研發(fā)、媒體公關(guān)與企業(yè)品推方面的優(yōu)勢(shì)，無(wú)形中造就了稅收優(yōu)待等經(jīng)濟(jì)壁壘，萌芽于民間的民營(yíng)直銷(xiāo)力量在成長(zhǎng)中處于“夾縫”的地位。

     這種潛規(guī)則所帶來(lái)的冷暴力表現(xiàn)在：一面是某美資直銷(xiāo)巨頭，在不刊發(fā)任何直銷(xiāo)牌照申請(qǐng)的情況下，離奇閃電般獲頒直銷(xiāo)牌照；一面是在政策壓力下，某珠三角企業(yè)的富翁老板在一夜間，逼宮直銷(xiāo)職業(yè)經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)，造成高管集體離職；更有卷入涉?zhèn)麂鰷u，大連某民營(yíng)直銷(xiāo)老板，在骨干入獄后，自己也無(wú)奈深陷牢獄苦海。這三種失敗很令人深思。

“藍(lán)頓傳銷(xiāo)案”引起的戰(zhàn)略性敗局

     DF公司（為產(chǎn)生直接影響而隱去真名）是一個(gè)戰(zhàn)略性敗局的典型。

     實(shí)力雄厚的僑鑫集團(tuán)為涉足直銷(xiāo)，專(zhuān)門(mén)成立了DF公司，月朗公司前執(zhí)行副總裁出任DF公司總經(jīng)理。由于看到了月朗通過(guò)衛(wèi)生巾快速崛起的事實(shí)，該領(lǐng)導(dǎo)人與他的治理團(tuán)隊(duì)也決定用衛(wèi)生巾作為DF公司運(yùn)作直銷(xiāo)的拳頭產(chǎn)品，正是在這種決策下，他們決定兼并一家生產(chǎn)和銷(xiāo)售衛(wèi)生巾的藍(lán)頓公司。

     而藍(lán)頓此時(shí)因?yàn)閭麂N(xiāo)和資金問(wèn)題正處于搖搖欲墜的狀態(tài)，見(jiàn)DF公司居然主動(dòng)花錢(qián)來(lái)接手這個(gè)爛攤子，大喜過(guò)望。兼并過(guò)程順利得讓DF公司的高層都深感不安，但這種不安很快就被新班子的好大喜功所取代。不久藍(lán)頓傳銷(xiāo)案事發(fā)，并累及DF公司和僑鑫集團(tuán)，最終導(dǎo)致以該領(lǐng)導(dǎo)人為首的DF公司治理團(tuán)隊(duì)全體下課。

     轉(zhuǎn)型企業(yè)投資直銷(xiāo)，都要經(jīng)歷一個(gè)階段，其中，企業(yè)的戰(zhàn)略性定位是企業(yè)成功的一個(gè)要素。綜合各種版本的資料顯示，僑鑫集團(tuán)轉(zhuǎn)型直銷(xiāo)的決心，是很巨大與果斷的。自從僑鑫集團(tuán)傳出進(jìn)軍直銷(xiāo)的消息，2006年前后僑鑫集團(tuán)就花大力氣四處尋覓直銷(xiāo)操盤(pán)手，在月朗公司前執(zhí)行副總裁入主之前，都有接近四任人選接受過(guò)僑鑫集團(tuán)的海選了，而且僑鑫集團(tuán)花了一年時(shí)間，交付2000萬(wàn)保證金預(yù)備扎扎實(shí)實(shí)地做好直銷(xiāo)的預(yù)備工作，但后事誰(shuí)也沒(méi)有想到。

     “藍(lán)頓傳銷(xiāo)案”是整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)折點(diǎn)，無(wú)論是局外的業(yè)界人士還是當(dāng)事者DF公司治理層都沒(méi)有預(yù)料到，兼并藍(lán)頓公司成了僑鑫集團(tuán)全面否定直銷(xiāo)模式的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。由于兼并藍(lán)頓所帶來(lái)的政策性風(fēng)險(xiǎn)，大于了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)收益，僑鑫集團(tuán)不僅廢止了藍(lán)頓公司原行的獎(jiǎng)金制度，還全面推行新版的DF制度。在集團(tuán)的問(wèn)責(zé)下，原有的治理班子集體落馬，直銷(xiāo)被公布將按照傳統(tǒng)方式進(jìn)行。

     在DF公司雛形以前，僑鑫集團(tuán)有一個(gè)規(guī)劃，這個(gè)直銷(xiāo)綱領(lǐng)盤(pán)算的銷(xiāo)售額度是，第一年2000萬(wàn)，第二年3000萬(wàn)，第三年5000萬(wàn)。但當(dāng)時(shí)新上任的DF公司總經(jīng)理來(lái)了個(gè)戰(zhàn)略性的大轉(zhuǎn)變，制定了新的5年規(guī)劃，基本推翻原有的方案，提出在銷(xiāo)售年度計(jì)劃上是第一年0.7億元，第二年1.6億元，第三年5億元。激進(jìn)的市場(chǎng)拓展策略，加之政策的打壓效應(yīng)，導(dǎo)致DF公司走入戰(zhàn)略性的敗局。