2025年底，一張編號(hào)第11號(hào)的直銷牌照，悄然換了主人。

　　富迪健康科技，這家擁有近三十年歷史的老牌直銷企業(yè)，正式告別了陳懷德時(shí)代，迎來(lái)了以“京慶堂”和“肽科技”為標(biāo)簽的吳氏家族

 

富迪健康科技有限公司現(xiàn)任董事長(zhǎng)--吳長(zhǎng)堃

（圖片來(lái)源：2025年吳長(zhǎng)堃參加行業(yè)會(huì)議拍攝）

 

　　最近這則“舊聞”又重新熱了起來(lái)。

　　現(xiàn)在看來(lái)，這不僅僅是一次股權(quán)變更。更準(zhǔn)確地說(shuō)，這是一次戰(zhàn)略重心的徹底位移。

　　從渠道驅(qū)動(dòng)，到產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)；從組織擴(kuò)張，到品牌重塑。富迪的這次“易主”，不是換一個(gè)人，而是換一種活法。

　　我們今天就來(lái)拆解一下，這家企業(yè)為什么要變，想變成什么樣，以及，這場(chǎng)變革的成功率有多大？

 

　　01、為什么必須變？

　　任何戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，都要回答一個(gè)問(wèn)題：

　　原來(lái)的路，為什么走不下去了？

　　陳懷德時(shí)代的富迪，核心競(jìng)爭(zhēng)力是兩個(gè)字：

　　渠道。

　　通過(guò)大規(guī)模發(fā)展經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，鋪設(shè)線下“女性健康館”網(wǎng)絡(luò)，富迪曾經(jīng)在直銷行業(yè)占據(jù)一席之地。巔峰時(shí)期，其經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)，年?duì)I業(yè)額一度突破數(shù)十億元。支撐這套體系的，是“大愛(ài)文化”的情感驅(qū)動(dòng)，是組織裂變的效率紅利。

　　但問(wèn)題是，這套模式在今天，越來(lái)越吃力。

 

　　第一，監(jiān)管壓力變大。

　　2019年的多項(xiàng)違規(guī)處罰，以及“易富寶”計(jì)劃引發(fā)的爭(zhēng)議，暴露了公司傳統(tǒng)模式在合規(guī)上的脆弱性。靠渠道擴(kuò)張換增長(zhǎng)，必然伴隨著管控難度的指數(shù)級(jí)上升。國(guó)家市場(chǎng)監(jiān)督管理總局多次發(fā)文，嚴(yán)厲打擊傳銷和違規(guī)直銷，行業(yè)整體進(jìn)入“強(qiáng)監(jiān)管”周期。富迪過(guò)去那種路徑，不得不調(diào)整。

 

　　第二，渠道本身在失控。

　　經(jīng)銷商隊(duì)伍越大，違規(guī)操作、價(jià)格混亂的現(xiàn)象就越難避免。當(dāng)企業(yè)增長(zhǎng)過(guò)度依賴渠道，渠道反過(guò)來(lái)就會(huì)綁架企業(yè)。陳懷德時(shí)代后期，富迪多次傳出經(jīng)銷商竄貨、虛假宣傳等問(wèn)題，品牌聲譽(yù)受損，消費(fèi)者信任度下滑。企業(yè)陷入“增長(zhǎng)靠渠道，管理卻管不住渠道”的怪圈。

 

　　第三，用戶變了。

　　年輕一代消費(fèi)者，對(duì)傳統(tǒng)模式有著天然排斥。他們對(duì)產(chǎn)品的敏感度，遠(yuǎn)高于對(duì)企業(yè)、品牌的忠誠(chéng)度。而富迪原有的產(chǎn)品體系，以保健品和女性護(hù)理用品為主，在技術(shù)含量和差異化上，已經(jīng)很難支撐新的用戶信任。社交電商、直播帶貨等新渠道的崛起，進(jìn)一步擠壓了傳統(tǒng)直銷的生存空間。

 

　　第四，行業(yè)周期變了。

　　中國(guó)直銷行業(yè)經(jīng)歷了三十年的發(fā)展，已經(jīng)從“草莽時(shí)代”進(jìn)入“精耕時(shí)代”。過(guò)去靠信息差和關(guān)系鏈就能賺錢，現(xiàn)在必須靠產(chǎn)品力、品牌力和數(shù)字化能力。陳懷德時(shí)代的富迪，在這些方面積累不足，增長(zhǎng)陷入停滯。

 

 

　　所以，這次易主，本質(zhì)上是一次求生式轉(zhuǎn)型。

　　吳長(zhǎng)堃的進(jìn)入，不是來(lái)延續(xù)舊模式的，而是來(lái)重構(gòu)底層邏輯的。

 

　　02、新戰(zhàn)略的“雙核”是什么？

　　吳長(zhǎng)堃給出的答案，可以概括為兩個(gè)關(guān)鍵詞：

　　產(chǎn)品力+品牌力。

　　過(guò)去，富迪的核心是“渠道+組織”；現(xiàn)在，新富迪的核心是“產(chǎn)品+運(yùn)營(yíng)”。這是一個(gè)根本性的轉(zhuǎn)向。

　　我們來(lái)看兩個(gè)具體的抓手：

 

　　第一個(gè)抓手：技術(shù)。

　　吳長(zhǎng)堃家族的標(biāo)簽是“肽科技”。這不是一個(gè)營(yíng)銷概念，而是一個(gè)技術(shù)積淀。吳氏家族控制的京慶堂，是一家擁有百年歷史的中醫(yī)藥老字號(hào)，其“非遺酶解工藝”被列入地方非物質(zhì)文化遺產(chǎn)名錄。依托這一技術(shù)基底，加上現(xiàn)代生物科技的融合，新富迪正在構(gòu)建一套以“重組六維肽”為核心的技術(shù)體系。

　　這套體系的邏輯是：用技術(shù)壁壘替代渠道壁壘。產(chǎn)品本身，就是最大的說(shuō)服力。

　　以“肽合肽”系列產(chǎn)品為例，它針對(duì)現(xiàn)代人常見(jiàn)的睡眠、代謝、免疫等問(wèn)題，開發(fā)了“睡掌柜”“排天下”等功能性產(chǎn)品。這些產(chǎn)品是基于“六大生命維度”理論開發(fā)的精準(zhǔn)營(yíng)養(yǎng)解決方案，如果這套產(chǎn)品矩陣能真正跑通，富迪將從“賣機(jī)會(huì)”轉(zhuǎn)向“賣價(jià)值”。

 

　　第二個(gè)抓手：品牌。

 

 

　　新富迪提出了“京慶堂+富迪”的雙品牌戰(zhàn)略。富迪保留牌照優(yōu)勢(shì)和原有基礎(chǔ)，京慶堂則承擔(dān)起文化IP的角色。

　　“修合無(wú)人見(jiàn)，存心有天知”，

　　這是京慶堂的理念，帶有很強(qiáng)的傳統(tǒng)中醫(yī)藥文化底色。用它來(lái)對(duì)沖過(guò)去負(fù)面輿情的影響，是一種聰明的品牌重塑策略。

　　科技+非遺，這是一個(gè)既有差異化、又有信任感的新標(biāo)簽。在消費(fèi)者越來(lái)越關(guān)注產(chǎn)品源頭和文化內(nèi)涵的今天，這種組合拳比單純的“高科技”或“老字號(hào)”更具穿透力。

　　除了產(chǎn)品與品牌，新富迪還在運(yùn)營(yíng)層面做了三個(gè)調(diào)整：

　　1.數(shù)字化升級(jí)：搭建線上營(yíng)銷平臺(tái)，發(fā)力私域流量，提升運(yùn)營(yíng)效率。

　　2.線下體驗(yàn)重構(gòu)：將原有的“女性健康館”升級(jí)為“肽科技+中醫(yī)藥”體驗(yàn)中心，從銷售場(chǎng)所變?yōu)轶w驗(yàn)場(chǎng)所。

　　3.國(guó)際化布局：依托海南自貿(mào)港和香港的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，以馬來(lái)西亞為支點(diǎn)，輻射東南亞，構(gòu)建全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。

　　這些調(diào)整，都是在為“產(chǎn)品+品牌”的雙核戰(zhàn)略鋪路。

 

 

　　最大的挑戰(zhàn)是什么？

　　戰(zhàn)略聽起來(lái)很清晰，但落地是另一回事。

　　新富迪面臨的最大挑戰(zhàn)，不是資源不足，而是新舊體系的融合問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題如果解決不好，戰(zhàn)略再好，也是空中樓閣。

 

　　挑戰(zhàn)一：文化如何融合？

　　富迪原來(lái)的文化內(nèi)核是“大愛(ài)”，偏慈善、偏女性、偏情感驅(qū)動(dòng)。京慶堂的文化內(nèi)核是“存心”，偏傳統(tǒng)、偏醫(yī)藥、偏匠心傳承。

　　這兩種文化基因，能不能在一個(gè)組織里共存？會(huì)不會(huì)相互排斥？這需要時(shí)間，也需要智慧。

　　舉個(gè)例子：富迪過(guò)去經(jīng)常舉辦大型慈善活動(dòng)，經(jīng)銷商以“獻(xiàn)愛(ài)心”為榮。而京慶堂的理念更內(nèi)斂，強(qiáng)調(diào)“做好產(chǎn)品，天知道”。如果新富迪的活動(dòng)突然從“愛(ài)心晚會(huì)”變成“學(xué)術(shù)論壇”，老經(jīng)銷商會(huì)不會(huì)感到陌生、甚至排斥？

　　文化融合，不是喊口號(hào)，而是要在日常運(yùn)營(yíng)中一點(diǎn)點(diǎn)滲透。

 

　　挑戰(zhàn)二：團(tuán)隊(duì)如何認(rèn)同？

　　原來(lái)的經(jīng)銷商隊(duì)伍，是跟著陳懷德打天下的那批人。他們對(duì)“渠道為王”的路徑非常熟悉，對(duì)“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”的新邏輯未必買賬。

　　新管理層要做的事，不是換血，而是輸血+換腦。比如富迪執(zhí)行總裁劉濤的角色很關(guān)鍵，他必須在舊團(tuán)隊(duì)的信任和新戰(zhàn)略的落地之間，搭起一座橋。

　　劉濤本人有多年的直銷行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，既懂渠道，也懂產(chǎn)品。他的任務(wù)，是把新戰(zhàn)略翻譯成經(jīng)銷商聽得懂、愿意跟的語(yǔ)言。比如，如何讓經(jīng)銷商理解“新模式比舊模式更長(zhǎng)久”？如何設(shè)計(jì)新的激勵(lì)機(jī)制？這些問(wèn)題，都需要精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)。

 

　　挑戰(zhàn)三：產(chǎn)品如何協(xié)同？

　　京慶堂的新產(chǎn)品線，和富迪原有的產(chǎn)品線，是互補(bǔ)，還是互斥？

 

 

 

　　如果不能形成清晰的矩陣關(guān)系，消費(fèi)者看不懂，經(jīng)銷商也推不動(dòng)。比如，原有產(chǎn)品主打女性健康，新產(chǎn)品主打全人群精準(zhǔn)營(yíng)養(yǎng)，

　　兩者在功能定位上如何區(qū)分？

　　在價(jià)格帶上如何錯(cuò)位？

　　在銷售話術(shù)上如何銜接？

　　新富迪需要做一套完整的產(chǎn)品矩陣規(guī)劃，讓新舊產(chǎn)品各歸其位，形成合力，而不是左右互搏。

 

　　挑戰(zhàn)四：如何管理到位？

　　眼下，直銷行業(yè)監(jiān)管趨嚴(yán)。新富迪的產(chǎn)品邏輯再先進(jìn)，如果渠道管理不到位，依然可能觸碰紅線。如何確保經(jīng)銷商不再違規(guī)宣傳、不再價(jià)格混亂？如何建立有效的合規(guī)體系？這些都是必須解決的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

　　總而言之，富迪易主，是一次戰(zhàn)略重心的重構(gòu)。

　　從渠道驅(qū)動(dòng)到產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，從組織擴(kuò)張到品牌重塑，這條路如果走通了，富迪將成為直銷行業(yè)一個(gè)值得研究的轉(zhuǎn)型樣本。

　　但如果走不通，問(wèn)題也可能出在融合上。新舊文化、新舊團(tuán)隊(duì)、新舊產(chǎn)品的磨合，遠(yuǎn)比寫一份戰(zhàn)略規(guī)劃要難得多。

　　這場(chǎng)變革，是否可以看作一次重生？

　　我們拭目以待。