2025年底，一張編號第11號的直銷牌照，悄然換了主人。

　　富迪健康科技，這家擁有近三十年歷史的老牌直銷企業，正式告別了陳懷德時代，迎來了以“京慶堂”和“肽科技”為標簽的吳氏家族

 

富迪健康科技有限公司現任董事長--吳長堃

（圖片來源：2025年吳長堃參加行業會議拍攝）

 

　　最近這則“舊聞”又重新熱了起來。

　　現在看來，這不僅僅是一次股權變更。更準確地說，這是一次戰略重心的徹底位移。

　　從渠道驅動，到產品驅動；從組織擴張，到品牌重塑。富迪的這次“易主”，不是換一個人，而是換一種活法。

　　我們今天就來拆解一下，這家企業為什么要變，想變成什么樣，以及，這場變革的成功率有多大？

 

　　01、為什么必須變？

　　任何戰略轉型，都要回答一個問題：

　　原來的路，為什么走不下去了？

　　陳懷德時代的富迪，核心競爭力是兩個字：

　　渠道。

　　通過大規模發展經銷商團隊，鋪設線下“女性健康館”網絡，富迪曾經在直銷行業占據一席之地。巔峰時期，其經銷商網絡覆蓋全國，年營業額一度突破數十億元。支撐這套體系的，是“大愛文化”的情感驅動，是組織裂變的效率紅利。

　　但問題是，這套模式在今天，越來越吃力。

 

　　第一，監管壓力變大。

　　2019年的多項違規處罰，以及“易富寶”計劃引發的爭議，暴露了公司傳統模式在合規上的脆弱性。靠渠道擴張換增長，必然伴隨著管控難度的指數級上升。國家市場監督管理總局多次發文，嚴厲打擊傳銷和違規直銷，行業整體進入“強監管”周期。富迪過去那種路徑，不得不調整。

 

　　第二，渠道本身在失控。

　　經銷商隊伍越大，違規操作、價格混亂的現象就越難避免。當企業增長過度依賴渠道，渠道反過來就會綁架企業。陳懷德時代后期，富迪多次傳出經銷商竄貨、虛假宣傳等問題，品牌聲譽受損，消費者信任度下滑。企業陷入“增長靠渠道，管理卻管不住渠道”的怪圈。

 

　　第三，用戶變了。

　　年輕一代消費者，對傳統模式有著天然排斥。他們對產品的敏感度，遠高于對企業、品牌的忠誠度。而富迪原有的產品體系，以保健品和女性護理用品為主，在技術含量和差異化上，已經很難支撐新的用戶信任。社交電商、直播帶貨等新渠道的崛起，進一步擠壓了傳統直銷的生存空間。

 

　　第四，行業周期變了。

　　中國直銷行業經歷了三十年的發展，已經從“草莽時代”進入“精耕時代”。過去靠信息差和關系鏈就能賺錢，現在必須靠產品力、品牌力和數字化能力。陳懷德時代的富迪，在這些方面積累不足，增長陷入停滯。

 

 

　　所以，這次易主，本質上是一次求生式轉型。

　　吳長堃的進入，不是來延續舊模式的，而是來重構底層邏輯的。

 

　　02、新戰略的“雙核”是什么？

　　吳長堃給出的答案，可以概括為兩個關鍵詞：

　　產品力+品牌力。

　　過去，富迪的核心是“渠道+組織”；現在，新富迪的核心是“產品+運營”。這是一個根本性的轉向。

　　我們來看兩個具體的抓手：

 

　　第一個抓手：技術。

　　吳長堃家族的標簽是“肽科技”。這不是一個營銷概念，而是一個技術積淀。吳氏家族控制的京慶堂，是一家擁有百年歷史的中醫藥老字號，其“非遺酶解工藝”被列入地方非物質文化遺產名錄。依托這一技術基底，加上現代生物科技的融合，新富迪正在構建一套以“重組六維肽”為核心的技術體系。

　　這套體系的邏輯是：用技術壁壘替代渠道壁壘。產品本身，就是最大的說服力。

　　以“肽合肽”系列產品為例，它針對現代人常見的睡眠、代謝、免疫等問題，開發了“睡掌柜”“排天下”等功能性產品。這些產品是基于“六大生命維度”理論開發的精準營養解決方案，如果這套產品矩陣能真正跑通，富迪將從“賣機會”轉向“賣價值”。

 

　　第二個抓手：品牌。

 

 

　　新富迪提出了“京慶堂+富迪”的雙品牌戰略。富迪保留牌照優勢和原有基礎，京慶堂則承擔起文化IP的角色。

　　“修合無人見，存心有天知”，

　　這是京慶堂的理念，帶有很強的傳統中醫藥文化底色。用它來對沖過去負面輿情的影響，是一種聰明的品牌重塑策略。

　　科技+非遺，這是一個既有差異化、又有信任感的新標簽。在消費者越來越關注產品源頭和文化內涵的今天，這種組合拳比單純的“高科技”或“老字號”更具穿透力。

　　除了產品與品牌，新富迪還在運營層面做了三個調整：

　　1.數字化升級：搭建線上營銷平臺，發力私域流量，提升運營效率。

　　2.線下體驗重構：將原有的“女性健康館”升級為“肽科技+中醫藥”體驗中心，從銷售場所變為體驗場所。

　　3.國際化布局：依托海南自貿港和香港的區位優勢，以馬來西亞為支點，輻射東南亞，構建全球供應鏈網絡。

　　這些調整，都是在為“產品+品牌”的雙核戰略鋪路。

 

 

　　最大的挑戰是什么？

　　戰略聽起來很清晰，但落地是另一回事。

　　新富迪面臨的最大挑戰，不是資源不足，而是新舊體系的融合問題。這個問題如果解決不好，戰略再好，也是空中樓閣。

 

　　挑戰一：文化如何融合？

　　富迪原來的文化內核是“大愛”，偏慈善、偏女性、偏情感驅動。京慶堂的文化內核是“存心”，偏傳統、偏醫藥、偏匠心傳承。

　　這兩種文化基因，能不能在一個組織里共存？會不會相互排斥？這需要時間，也需要智慧。

　　舉個例子：富迪過去經常舉辦大型慈善活動，經銷商以“獻愛心”為榮。而京慶堂的理念更內斂，強調“做好產品，天知道”。如果新富迪的活動突然從“愛心晚會”變成“學術論壇”，老經銷商會不會感到陌生、甚至排斥？

　　文化融合，不是喊口號，而是要在日常運營中一點點滲透。

 

　　挑戰二：團隊如何認同？

　　原來的經銷商隊伍，是跟著陳懷德打天下的那批人。他們對“渠道為王”的路徑非常熟悉，對“產品驅動”的新邏輯未必買賬。

　　新管理層要做的事，不是換血，而是輸血+換腦。比如富迪執行總裁劉濤的角色很關鍵，他必須在舊團隊的信任和新戰略的落地之間，搭起一座橋。

　　劉濤本人有多年的直銷行業經驗，既懂渠道，也懂產品。他的任務，是把新戰略翻譯成經銷商聽得懂、愿意跟的語言。比如，如何讓經銷商理解“新模式比舊模式更長久”？如何設計新的激勵機制？這些問題，都需要精細化的運營。

 

　　挑戰三：產品如何協同？

　　京慶堂的新產品線，和富迪原有的產品線，是互補，還是互斥？

 

 

 

　　如果不能形成清晰的矩陣關系，消費者看不懂，經銷商也推不動。比如，原有產品主打女性健康，新產品主打全人群精準營養，

　　兩者在功能定位上如何區分？

　　在價格帶上如何錯位？

　　在銷售話術上如何銜接？

　　新富迪需要做一套完整的產品矩陣規劃，讓新舊產品各歸其位，形成合力，而不是左右互搏。

 

　　挑戰四：如何管理到位？

　　眼下，直銷行業監管趨嚴。新富迪的產品邏輯再先進，如果渠道管理不到位，依然可能觸碰紅線。如何確保經銷商不再違規宣傳、不再價格混亂？如何建立有效的合規體系？這些都是必須解決的現實問題。

　　總而言之，富迪易主，是一次戰略重心的重構。

　　從渠道驅動到產品驅動，從組織擴張到品牌重塑，這條路如果走通了，富迪將成為直銷行業一個值得研究的轉型樣本。

　　但如果走不通，問題也可能出在融合上。新舊文化、新舊團隊、新舊產品的磨合，遠比寫一份戰略規劃要難得多。

　　這場變革，是否可以看作一次重生？

　　我們拭目以待。