2012年2月17日，對哈藥直銷人而言，充滿了苦澀。這一天，哈藥集團正式發布公告：自2011年11月起，哈藥便已停止了原有直銷業務的運營，改為推行店鋪經營模式。

　　此一公告意味著，試水直銷僅三年不到的哈藥集團正式宣告離場。

　　誰都沒有想到，這樣一個根紅苗正的金牌選手，居然會在短短兩年多的時間內便宣告“崩盤”。其間，更穿插了停業整頓、涉嫌傳銷風波和轉交寧波三生的數個月，哈藥直銷真正運作的時間寥寥可數。哈藥直銷何以至此？

　　記者采訪了大量曾參與哈藥直銷的業內人士，為讀者還原哈藥直銷失敗的真實歷程。

 

　　豪情壯志

　　2004年，由于規范整頓醫藥行業，國家發改委實施了一系列醫藥新政，隨后的2005年，又降低了22種藥品的最高零售價格，平均降幅達到40%。這使得醫藥行業在2005年表現低迷。而與之形成強烈對比的是，保健品市場正在邁向繁榮。主營業務的大幅縮水以及保健品的無限風光促使眾多制藥企業紛紛搶先試水直銷，以圖開辟新贏利點。而作為制藥企業領頭羊的哈藥，自然不甘人后。

　　2006年8月，哈藥集團在商務部直銷行業管理信息系統上發表申牌聲明，宣布將進軍直銷，2009年即拿到全國為數不多的直銷牌照（全國僅發放30個牌照）。經過近一年的準備，當年12月，哈藥集團在哈爾濱萬達假日酒店召開了“哈藥健康產業新品暨哈藥直銷試運營媒體溝通會”，正式宣布其直銷業務開始試運行。

　　在此期間，哈藥派出曾任哈藥集團旗下人民同泰連鎖藥店總經理，據稱研究過安利的模式，并對直銷業“非常熟悉”的劉宏宇出任哈藥直銷總經理一職。副總經理蔣順蓮則來自天獅集團，公司顧問鄭鳳強更是曾先后在安利、天獅、三生及富迪擔任重要職務，在業內的影響力非同一般。其他管理層中數人均是有著10年以上直銷閱歷的老手。

　　作為品牌價值超過140億元的國內藥業龍頭，哈藥初入直銷便拋出了“3億元的第一期投入”，“3年不求利潤”，“10年銷售100億元”的宏偉構架，更稱研制了一套復雜的運營模式和誘人的獎金模式。

　　彼時，業內人士紛紛猜測，哈藥進軍直銷，或許預示著政策風向開始變化，直銷將得到更多關注與理解，行業正走向主流。至此，各路人馬紛紛前來投奔，其中不乏如安利、天獅等知名直銷企業的一方諸侯。

　　哈藥直銷一時風光無兩。

 

　　地位決定定位

　　不過，外人看得見的是哈藥直銷的光鮮，看不到的卻是哈藥直銷在整個哈藥集團中位置的尷尬。

　　由于哈藥的主營業務仍是制藥，直銷只是對其主營業務的補充，因此，哈藥直銷在集團中的地位，從一開始就已注定只能是個小配角。拿到直銷牌照之前，哈藥直銷在集團僅僅處于“孫公司”一級，直到拿牌后，才在2009年4月升級成為全資子公司，即哈藥健康產業有限公司。

　　然而，這一升級卻只是一個名分，其實質與之前并沒有太大變化。

　　“經營哈藥的過程中，許多團隊領導人都聲稱哈藥將其健康產業升級到了與三精平起平坐的地位，但事實并不是這樣。從哈藥的構架圖上可以看到，哈藥健康產業從屬于哈藥股份，算起來，只不過是哈藥集團的一個‘孫公司’而已，而非哈藥經銷商所說的子公司。”曾在哈藥直銷擔任要職的李立回憶，“所以說，如果把哈藥直銷的總裁放到一般直銷公司里，可能只相當于一個部門的部長，權力十分有限。沒有權限，職業經理人如何開疆拓土？這樣的地位如何吸引優秀的職業經理人？其實從哈藥開局到現在，其高管的頻頻更換，沒有權限和地位是其中一個重要原因。”

　　擁有哈藥集團“備胎”身份的哈藥直銷，已然是先天不足。當然，先天不足可以通過后天努力彌補，但事實上，這后天的營養似乎依然不夠。

 

　　外行指揮內行

　　哈藥集團的漫不經心，為哈藥直銷埋藏了禍端。其最為明顯的一點就是，不重視職業經理人。

　　盡管哈藥直銷對外宣稱自己的管理層如何了得，但在業內人士看來，哈藥直銷的陣容其實“算不上一流”，更何況，最有“看頭”的鄭鳳強擔任的還是虛職，“最重要的工作可能就是做演講，哈藥直銷的掌權人還是劉宏宇這個‘門外漢’。他所理解的直銷跟行業里理解的直銷相差很遠，以至于在決策上作出了許多‘業余’的決定。”

　　直銷行業里，職業經理人和直銷系統是兩大支柱，但哈藥直銷在集團里的地位低，報酬亦不高，很難吸引到優秀的職業經理人。同時，哈藥又錯過了行業整合大潮，在哈藥直銷啟動之時，有實力的經銷商基本已經“名花有主”。可以說，哈藥直銷太缺乏人才，太缺乏專業性。

　　更為嚴峻的問題則是，真正的直銷人才在哈藥直銷中也不受待見，缺乏發言權，更無法影響集團決策。唯一能做的就是建議，但這些建議被采納的很少。所謂經理人、顧問幾乎只是一個擺設。

　　事實上，不重視職業經理人與哈藥的體制有直接關系。直銷作為一個專業性要求相對較高的行業，職業經理人的才華是否能夠得到施展，尤為重要。而作為一個國有控股的制藥集團，哈藥的體制與私企相差甚遠，這自然就決定了它不會將自己的直銷業務貿然交給任何“外人”。

　　如此一來，外聘的職業經理人得不到足夠的話語權，就算身在高位也無法施展，所以哈藥直銷出現了一種最糟糕的情況——外行指揮內行。這是這個行業最大的禁忌，但由于哈藥特殊的體制，卻又無可避免。

　　“磚家管專家”的情況一旦出現，直銷業務“上下一心，齊頭并進”的基本要求便成為了難以達成的“高標準”。很多直銷人認定在哈藥無法施展能力之后，紛紛離去：2010年12月，哈藥健康產業網站上發出一則消息，稱“鄭鳳強先生因個人工作調整，自即日起不再繼續擔任哈藥集團顧問職務。”而在此之前，已有四位哈藥直銷的高管集體跳槽至富迪。

 

　　系統亂象

　　外行指揮內行必然導致的結果就是，既無法避免很多原本可以提前預防的問題，在問題真正出現時，也無法專業地予以解決。

　　2009年底，憑借哈藥強大的品牌號召力、知名直銷人的加盟以及宣稱的高額市場投入，哈藥直銷在啟動之初引起了業內震動，也引來了眾多從業人員的涌入。其中不乏灰色地帶的小公司經銷商，甚至來自不同地域的傳銷人員。在正式啟動之前，打著其旗號的系統已多達6家，這些系統為了爭搶資源，互相攻擊，并私自印發各種文宣資料，散布各種說辭。

　　如此混亂的局面讓哈藥為此頭痛不已，公司高層隨即發布公告，點名批評了兩家直銷系統，之后進行了整頓，將系統重新合并為3家。但在整合過程中，內訌與“宣傳”依然未見停止，反而愈演愈烈。

　　當然，經銷商也有自己的一套說法，哈藥河南地區的某經銷商向記者表示：“哈藥在整個直銷運作過程中一直都很小氣，產品研發上沒什么投入，每一次開會給經銷商安排的酒店也都很簡陋，包括剛開始時承諾的幾億元投資也只是在‘放衛星’。”而另一位前哈藥經銷商對哈藥直銷運營期間的表現也非常不滿：“不要談管理了，一開始就連起碼的宣傳資料、產品手冊都不全，我們只有自己做，沒法統一。”

　　對此，哈藥直銷并未作過多回應，而是在2010年6月10日發布了《關于規范和強化基本業務制度的通知》，中止新會員加入，并對市場中存在不規范操作和宣傳失實等問題進行了為期一月的階段性整頓。

　　一波未平，一波又起。2010年10月13日，一位北京消費者舉報哈藥涉嫌傳銷，經由媒體介入，事件被放大，哈藥甚至特派專人趕赴北京“救火”。 

　　對于哈藥直銷的幾場“救火”行動，不少業內人士很是嗤之以鼻，他們認為哈藥直銷的管理過于簡單粗暴。“不是經銷商不好管，而是領導層太‘業余’！”曾在哈藥直銷擔任過高層的一位不愿透露姓名的人士告訴記者，“灰色企業的從業人員乃至傳銷人員加盟直銷企業在行業內很常見，重點在于引入之后的管理與引導。企業應當幫助這些人，而不是拒之門外，讓他們繼續做傳銷。但我們這里沒有這么做，而是在市場正常時，公司不關心經銷商，出事了，就大刀闊斧的整頓。其后又沒有后續工作的配合，很快又痼疾復發。”

 

　　擱淺

　　幾番折騰，哈藥直銷已名存實亡。北京涉嫌傳銷風波短短3天之后，哈藥發布聲明，與直銷企業寧波三生達成戰略合作，將直銷團隊轉入三生公司。一個月后，哈藥直銷最初的規劃師、哈藥集團原董事長郝偉哲和總經理姜林奎雙雙辭職。

　　哈藥直銷與三生的“戰略合作”，被視為哈藥退出直銷的前奏。哈藥不但表示，哈藥直銷員本著自愿的原則可以擁有三生會員資格自主運作，還向三生開放了哈藥直銷數據庫，經銷商可以將PV值（積分，可結算獎金）平移至三生公司。同時，哈藥20多款直銷產品下架，獎金撥出比從0.8下調至0.5。這樣的調整，基本上可以被解讀為哈藥要終止，最起碼是暫停直銷。

　　用三生公司副總高盛的話說，是“哈藥在直銷業務的發展過程中遇到了一些問題，而這些問題憑他們一己之力又無法解決，所以才選擇了和三生合作。當然這里面也可能會有一些外界猜測的‘自我保護’成分，但哈藥這么大一個牌子，畢竟不是一朝一夕創造出來的，直銷原本就只是哈藥集團里邊很小的一塊業務，如果說因為直銷而把傳統的這塊牌子毀了，自然很不值得，也沒有必要。”

　　今年2月17日，哈藥集團旗下哈藥股份有限公司發布公告稱，自2011年11月起，哈藥便已停止了原有直銷業務的運營，改為推行店鋪經營模式，其經銷商可自愿選擇轉為店鋪經營或退貨退款。在對經銷商意向進行復核登記的過程中，多數經銷商選擇退貨退款，哈藥官方表示退貨退款造成的損失將達2.8億元。

　　由于涉及的經銷商數量眾多，且遍及全國各地，哈藥將對已經提交了退貨申請表的經銷商按所在地進行劃分，依次退款。從3月1日到4月30日，整個退款過程將持續兩個月。

　　哈藥直銷草草收場，給行業帶來的除了惋惜，更多的是思考。與其他同樣試水直銷的企業相比，哈藥集團不缺錢、不缺產品、不缺政府支持，唯一欠缺的，就是“重視”二字。而在這樣一個行業中，最重要的便是人心，人心散了，離大幕落下也就不遠了。