剛剛起步的中國企業(yè)慈善基金會，或許可以從西方相對成熟的先行者那里獲得啟發(fā)，去探索自己未來的發(fā)展之路。

　小陳發(fā)現(xiàn)她自己有近乎1/3的工作時間都在處理和公司基金會相關(guān)的事情。她每周都要致電上海復(fù)旦大學(xué)附屬兒科醫(yī)院的社會發(fā)展部，跟院方協(xié)商本周志愿者派遣事宜，規(guī)劃并組織每周三志愿者活動主題，并提前一個月把活動規(guī)劃提交到兒科醫(yī)院。當(dāng)然，六一、中秋等傳統(tǒng)節(jié)日她還要安排基金會理事去兒科醫(yī)院探望患兒。

　　2008年11月，如新集團攜手上海慈善基金會，復(fù)旦大學(xué)附屬兒科醫(yī)院成立了“如新中華兒童心臟病基金”，項目總額1000萬元人民幣，分10年每年支付100萬元人民幣給兒科醫(yī)院，幫助先天性心臟病患兒做康復(fù)手術(shù)。

　　小陳是如新集團中國區(qū)市場部員工，她的本職工作是負責(zé)公司內(nèi)外部溝通及市場推廣，并不因為她承擔(dān)了更多的基金會工作而有所減輕。“這都是該做的啊。”基金會的事務(wù)讓小陳對自己的日常工作充滿了成就感。

　　成立企業(yè)公益基金會并納入公司日常管理，如新集團并不是唯一這么做的企業(yè)。而如何把錢花得恰到好處，既創(chuàng)造社會價值又最大限度地推動公司發(fā)展，跨國公司在這方面的實踐頗有可借鑒之處。

　　戰(zhàn)略慈善

　　上世紀(jì)90年代，戰(zhàn)略大師邁克爾·波特提出企業(yè)慈善行為三階段的觀點：公共義務(wù)、博取好感以及戰(zhàn)略性捐贈。INSEAD商業(yè)道德與企業(yè)社會責(zé)任講座教授克雷格·史密斯提出 “新企業(yè)慈善行為”論：企業(yè)需要對特定的社會公益事業(yè)和活動做出長期承諾，提供現(xiàn)金捐助，使企業(yè)與捐贈對象之間形成戰(zhàn)略聯(lián)盟；在開展慈善活動的同時促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，保證企業(yè)慈善行為的可持續(xù)性和更深廣的社會意義。

　　英特爾中國首席責(zé)任官楊鐘仁與英特爾援建的第200 個計算機網(wǎng)絡(luò)教室所在學(xué)校的四川地震災(zāi)區(qū)孩子在一起

　　麥肯錫最近的研究也發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)社會責(zé)任（CSR）策略的要義在于：與社會建立良好的合作關(guān)系，重點關(guān)注企業(yè)與社會相互影響的一些關(guān)鍵領(lǐng)域，開發(fā)能夠利用兩者之間互補能力的創(chuàng)新解決方案，以應(yīng)對影響各個合作伙伴的主要挑戰(zhàn)。其中，企業(yè)的重點已經(jīng)不再局限于規(guī)避風(fēng)險或提高聲譽，而是轉(zhuǎn)向通過解決主要戰(zhàn)略問題或挑戰(zhàn)來改善自身的核心價值創(chuàng)造能力。對合作的雙方而言，關(guān)鍵是利用對方的資源和專長，找到創(chuàng)造性的解決方案來應(yīng)對嚴(yán)峻的社會和業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。

　　上述管理學(xué)的新見解讓企業(yè)和社會都開始以一種全新的視角來思考CSR課題。企業(yè)基金會作為承載CSR戰(zhàn)略目標(biāo)的重要平臺，一方面需要找到合適的切入點和定位，另一方面還必須遵循基金運行的規(guī)則。

　　例如，法國電氣業(yè)巨頭施耐德選擇慈善項目時會遵循一個原則：同時滿足投資者、員工和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)這三個重點人群的需求，把這三個方面的利益進行相對平衡，既照顧到投資者的經(jīng)濟追求，又照兼顧到員工意愿和社區(qū)對企業(yè)的期待。

　　摩托羅拉基金高級總監(jiān)Sweeney Eileen談了自己的理解：“基金會的項目首先要從當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)開始，這樣就會更容易看到自己做的工作，CSR也變得更可持續(xù)。”摩托羅拉基金會成立于1953年，迄今已有57年的歷史。

　　英特爾基金會是另一個典型的例子。早年英特爾中國的CSR活動沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。到上世紀(jì)90年代，英特爾開始形成自己的CSR策略，并努力塑造自己的CSR品牌，不讓自己淹沒在市場上諸多基金會項目中。

　　當(dāng)時英特爾運營總監(jiān)貝瑞特提出英特爾教育計劃，表示要大力支持電腦教育發(fā)展。貝瑞特1974年加入英特爾，之前曾在斯坦福大學(xué)任教十年，深知教育對經(jīng)濟和社會發(fā)展的重要性。他發(fā)現(xiàn)很多國家的教育存在一定的問題，例如美國學(xué)生對科技的興趣下降，而中國學(xué)生則重記憶不重創(chuàng)新，長遠來看國家的競爭力將因此減弱。對英特爾而言，屆時將難以找到合適的技術(shù)員工，無法開發(fā)卓越的產(chǎn)品。

　　英特爾的教育計劃后來衍生出未來教育項目、求知計劃、國際科學(xué)與工程大獎賽以及英特爾高等教育項目等系列項目。其中，未來教育項目著眼于教師專業(yè)化發(fā)展，使他們能夠在課堂教學(xué)中有效運用信息技術(shù)和資源，幫助學(xué)生掌握關(guān)鍵技能。截至2010年6月底，該項目在中國已累計培訓(xùn)中小學(xué)教師超過158萬名（超過中國教師總數(shù)的10%）。?教育成為英特爾基金會最響亮的招牌。

　盡管我們很難評估這些得到英特爾教育基金支持的學(xué)生，最后到底有多少人購買了英特爾的產(chǎn)品，但電腦消費市場在過去幾十年的快速膨脹，的確與英特爾教育基金會的工作有很大的關(guān)聯(lián)。無怪乎在這2年的全球金融危機中，英特爾裁員難免，每年給教育基金1億美元的撥款卻分文未少。
　　英特爾已經(jīng)連續(xù)第十二年入選道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)，其教育計劃之所以成功，主要是因為這一戰(zhàn)略取向與英特爾的價值觀和英特爾未來發(fā)展很好地結(jié)合在一起，與社會的互惠互利，最終讓這個項目得以可持續(xù)。

　　實施之道

　　在以產(chǎn)品為核心的公司架構(gòu)中，英特爾設(shè)立企業(yè)社會責(zé)任和社區(qū)關(guān)系部，該部門和英特爾各大業(yè)務(wù)部門和產(chǎn)品創(chuàng)新部門具有同等重要的地位。“而基金會則是支持公司CSR戰(zhàn)略發(fā)展的重要組成部分。”英特爾中國首席責(zé)任官楊鐘仁表示。英特爾中國的企業(yè)社會責(zé)任和社區(qū)關(guān)系部直接向總部相關(guān)負責(zé)部門匯報工作。

　　日化巨頭寶潔做組織結(jié)構(gòu)上也設(shè)立了獨立的CSR職能模塊，以出色的品牌管理聞名的寶潔還為自己的CSR活動專門在全球注冊了一個品牌，“LIVE, LEARN, TRIVE”（生活，學(xué)習(xí)，成長）。

　　相對獨立的部門或品牌使得企業(yè)基金會的戰(zhàn)略能夠更快更順利地得以實施。企業(yè)的資源是有限的，基金會必須在有限資源約束的條件下進行權(quán)衡。有了明確、合理的目標(biāo)之后，才能夠開始融資。

　　例如，摩托羅拉每年為基金會做出專門預(yù)算，每年從利潤中撥付一定資金進入基金會，通常每5~7年對基金會有一個大的資助，而平時則聘用外部資產(chǎn)管理顧問進行投資。一般企業(yè)慈善基金都會由內(nèi)部或者外部的專業(yè)資產(chǎn)管理者打理，使基金能夠跑贏通脹，甚至還有成長。當(dāng)然，這首先取決于每支基金的定位。

　　組織結(jié)構(gòu)和運營上相對獨立，基金會尚需不時檢討，與公司總體戰(zhàn)略、使命和價值觀是否保持了一致。

　　創(chuàng)立于1984年的如新集團1996年在紐約證券交易所上市，公司年銷售額達13.3億美元，是全球最大的直銷企業(yè)之一。上市當(dāng)年，在如新創(chuàng)始人羅百里的支持下，公司成立了善的力量基金會。這個基金會在中國的項目就是文章開頭提到的兒童心臟病基金。除了善的力量基金會為兒童心臟病基金撥款，如新對負責(zé)銷售的員工允諾，每賣出一瓶Epoch生活純品系列產(chǎn)品，如新即捐出0.25元美金予基金會，而每賣出一臺spa設(shè)備，公司也將捐出一定金額。通過這個承諾，如新賦予銷售工作新的意義。

　　如新中國還發(fā)動員工和他們一起捐贈。2009年，通過公司捐贈、員工主動捐贈和義賣活動，基金會籌集了100萬元人民幣。2010年，如新中國發(fā)起“5+2募款”，承諾員工捐5元，如新捐2元。而且，捐贈金額達到3萬元的同事可以成為基金會榮譽理事，超過10萬元的員工可以成為基金會榮譽常務(wù)理事，有機會監(jiān)督基金會資金使用狀況。加上員工和患兒經(jīng)常互動，公司有網(wǎng)站專門介紹每個小朋友的故事，每位員工心中都凝聚力一股很強的“善的力量”。5+2募款活動從1月份提出到5月份收尾，為兒童心臟病基金募集了600多萬元人民幣。

　　如新集團志愿者在上海復(fù)旦大學(xué)附屬兒科醫(yī)院與心臟病患兒一起游戲
　　融資有講究，花錢更有講究。一般而言，企業(yè)基金會都不會設(shè)置很多人員。英特爾教育基金每年支出1億美元，但英特爾全球負責(zé)企業(yè)社會責(zé)任和社區(qū)關(guān)系的部門也僅設(shè)10位專職人員。已經(jīng)運行了57年的摩托羅拉基金會也不過3位專職員工。基金會更多的是發(fā)動全公司人員作為基金會的建議者，組織義工活動，并積極與一些志同道合的NGO展開合作。

　　既然涉及和外部機構(gòu)的合作，如何監(jiān)督就成為基金會的一個重要職責(zé)。摩托羅拉開展公益活動的全部資金都來自摩托羅拉基金會。按照摩托羅拉的規(guī)定，公司全球任何市場，有超過2000美元以上的捐款，都必須要得到摩托羅拉基金的授權(quán)。所有項目都要有一個立項、執(zhí)行、評估的完整系統(tǒng)，向基金會上報材料時，必須將項目的最初選擇、合同簽署、項目內(nèi)容設(shè)計、實施計劃以及評估進行詳細論述。在撥款的各個階段，摩托羅拉會都要聘請第三方機構(gòu)，從捐贈流程、項目實施及資金管理上做詳細調(diào)查。摩托羅拉在中國支持希望工程項目長達16年，累計捐款達到5000萬元人民幣，每筆捐款都需要走同樣的流程。

　　而如新對捐款監(jiān)督也別有竅門。兒童心臟病基金每年應(yīng)該撥付給附屬兒科醫(yī)院100萬元，但他們通常會分4批，每次撥25萬元，每次錢用完審核好之后才會把第二筆錢撥出去。

　　基金會花大錢需要監(jiān)管，花小錢則需要激勵。英特爾1995年開始實施“按志愿者的工作時數(shù)來向所服務(wù)的學(xué)校或機構(gòu)提供資助”，這一機制大大的鼓勵了員工對與社區(qū)志愿服務(wù)的積極性，當(dāng)員工貢獻更多的服務(wù)內(nèi)容（時間）時，英特爾基金會就可以為社非贏利機構(gòu)或?qū)W校提供更多的資金支持。2009 年的數(shù)據(jù)顯示，英特爾的員工貢獻了近百萬小時的志愿服務(wù)，英特爾基金會為員工志愿服務(wù)的4500所學(xué)校和非營利機構(gòu)提供了680萬美元的匹配捐款。

　　西方的企業(yè)慈善基金會大致于上世紀(jì)20年代開始出現(xiàn)，經(jīng)歷近百年的發(fā)展演變，才成為現(xiàn)在的規(guī)模和樣式。剛剛起步的中國企業(yè)基金會，或許可以從這些相對成熟的基金會規(guī)劃和運營經(jīng)驗中獲得啟發(fā)，去探索自己未來的發(fā)展之路。