“如果不來中國內地,來了內地以后不愿意做任何調整和適應,硬要將美國或者海外公司的做法套在中國市場,就不會有發展空間。”經歷了本土化巨大挑戰后的美國安利公司執行副總裁及安利（中國）董事長鄭李錦芬,手持2009年銷售額200億元人民幣的“成績單”,回顧這家公司在中國內地的發展過程時說。

　　一紙禁令的大考

　　1991年,已經掌管安利香港業務并成功開拓了安利臺灣業務的鄭李錦芬,穿著職業裝,側身坐上一輛“摩的”,在顛簸中到達廣州開發區管委會辦公室。

　　這已經不是她在內地調研所到的第一站,從上個世紀80年代后期開始,鄭李錦芬考察了上海、北京、廣州、深圳等城市,她喜歡和別人分享這樣的比喻:“香港市場相當于一個小河塘,臺灣市場相當于湖泊,中國內地市場相當于大海洋。”

　　這片巨大的海洋,激發了她挑戰的勇氣。在一份寫給美國總部的報告中,她用堅定的語氣寫道:若不到中國投資,便不算是真正的跨國企業。

　　1992年,在大量的市場調研和資料的佐證下,安利注冊了中國公司,并投資1.2億美元在廣州建廠,鄭李錦芬出任董事長。1995年4月,安利（中國）日用品有限公司正式開始運營。

　　那段日子,能睡上5~6個小時,對鄭李錦芬而言便是奢求。加班是常態,作為三個孩子的母親,她沒有落下每一個照顧孩子的時刻,同時,她還在香港大學拿下了工商管理碩士學位。

　　但真正的挑戰還沒到來。

　　1998年4月,國務院下達了“傳銷禁令”,一時間,這個全面禁令,針對的對象不僅僅是傳銷,也包括直銷。

　　安利頓時陷入迷局。此后連續三個月,這家公司共計損失超過3000萬元人民幣,已在紐約股市上市的安利亞太區有限公司股價應聲跌落,總計下跌達到20%。

　　由于引入了歐美通行的“無理由退貨”制度,成千上萬的“空瓶子”被退回來,這些空瓶子,對投機者來說,意味著能夠換回完整包裝的新品,但對于安利來說,不啻為雪上加霜。

　　“回顧十五年來最讓我們震撼的調整,我會首選'傳銷禁令’。”在海外,這家公司從未經歷過這樣的事件,鄭李錦芬和她的團隊沒有任何經驗可以借鑒。

　　“不慌不亂,不離不棄。”21年在安利的職業生涯,以及種種對挑戰的克服,讓鄭李錦芬知道,若前提明確,即不會離開中國市場,更不會放棄中國市場,那么就必須保持冷靜,陣腳穩住。

　　“用什么心態面對挑戰？”對鄭李錦芬而言,答案很簡單,即平常心。“不要將事情搞得太復雜,一步一個腳印來做。”

　　她知道,摸著石頭過河的時候,再給自己壓力也沒有用,重要的是,要在碰到問題的時候,冷靜分析,找出對策。