彼得•德魯克認(rèn)為：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在“知”而在于“行”�？梢�，管理模式就是在總結(jié)管理實(shí)踐及其經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，針對(duì)企業(yè)管理的具體實(shí)際活動(dòng)提煉出來的。管理環(huán)境變幻莫測(cè)，管理實(shí)踐千差萬別，而惟獨(dú)不變的卻是管理創(chuàng)新。對(duì)于我國(guó)企業(yè)管理模式，海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為：管理中國(guó)企業(yè)只能用中國(guó)式的管理模式。我國(guó)企業(yè)要想在經(jīng)營(yíng)管理上取得成功，不僅需要積極學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的管理理念和管理理論，還要結(jié)合國(guó)情來構(gòu)建具有中國(guó)特色的企業(yè)管理模式。為此，筆者僅以海爾和聯(lián)想這兩大成功企業(yè)的管理實(shí)踐為例，探究打造我國(guó)企業(yè)特色管理模式的奧秘之所在。
    一、海爾管理模式：從OEC管理到市場(chǎng)鏈流程再造，到基于“人單合一”的T模式
    海爾集團(tuán)2008年實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額1220億元，已經(jīng)從國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展為跨國(guó)企業(yè)。海爾的成功與其獨(dú)特的管理模式是密不可分的，從1990年初開始實(shí)施“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到1998年開始實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，再到2005年底開始實(shí)施基于“人單合一”的T模式，海爾管理模式就在于管理的不斷創(chuàng)新。
    1、OEC管理模式：日事日畢、日清日高
    OEC管理模式下，企業(yè)每天所有的事都有人管；所有的人均有管理和控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)，按預(yù)定的計(jì)劃執(zhí)行。每日對(duì)每個(gè)過程或每件事進(jìn)行時(shí)時(shí)控制，把執(zhí)行結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對(duì)照、總結(jié)、糾偏，確保實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。OEC管理模式由三個(gè)基本框架構(gòu)成：目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制，這三個(gè)體系恰好形成了一個(gè)完整的管理過程。OEC管理模式的核心在于將對(duì)結(jié)果的管理轉(zhuǎn)換為對(duì)瞬間狀態(tài)的控制、對(duì)過程的管理，以達(dá)到精細(xì)化、零缺陷。
    2、以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造
    市場(chǎng)鏈主要是指將市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)公司的調(diào)控下，把內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機(jī)制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部市場(chǎng)訂單，形成以“訂單”為中心，上下工序和崗位之間互相咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，主要是指把市場(chǎng)鏈和業(yè)務(wù)流程再造有機(jī)集成，以“訂單”為憑據(jù)，重新整理管理資源和市場(chǎng)資源，在OEC管理平臺(tái)上形成每一個(gè)人（流程）都有自己的顧客，每一個(gè)人（流程）都與市場(chǎng)零距離，每一個(gè)人（流程）的收入都由“市場(chǎng)”來支付的管理運(yùn)營(yíng)模式。
    市場(chǎng)鏈的流程再造分兩個(gè)階段，即第一階段的以流程再造、機(jī)構(gòu)重組、資源整合為主的市場(chǎng)鏈流程再造。1998年9月，海爾開始市場(chǎng)鏈流程再造。到2000年底，確立了市場(chǎng)鏈的工作流程，整合了全球供應(yīng)鏈資源和用戶資源，形成了以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流運(yùn)行的市場(chǎng)鏈流程再造。第二階段是以開展全員參與市場(chǎng)鏈并成為創(chuàng)新的“策略事業(yè)單元（SBU）”為主要內(nèi)容的市場(chǎng)鏈流程再造。從2001年開始啟動(dòng)，以扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和即時(shí)化為原則，以物料耗用表為基礎(chǔ)，以訂單為中心，實(shí)施全員的市場(chǎng)鏈的工資，使每個(gè)員工成為市場(chǎng)鏈的一環(huán)，將訂單的目標(biāo)變成每個(gè)員工的預(yù)算目標(biāo)，同時(shí)為每個(gè)員工提供創(chuàng)新的空間，使之成為不斷創(chuàng)新的SBU。簡(jiǎn)言之，市場(chǎng)鏈流程再造是為了流程再造、機(jī)構(gòu)重組和資源整合。
    3、基于人單合一的海爾T模式
2005年12月26日，海爾正式啟動(dòng)了國(guó)際化品牌發(fā)展戰(zhàn)略階段。為創(chuàng)造全球化品牌，海爾推出了人單合一的T模式。所謂人單合一是指人要與市場(chǎng)合一，成為創(chuàng)造市場(chǎng)的SBU。其中“人”，就是“自主創(chuàng)新的SBU”，“單”，就是“有第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)”。人單合一是海爾在全球市場(chǎng)中取勝的競(jìng)爭(zhēng)模式。
    人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。其中，人單合一是每一個(gè)人都有自己的“訂單”(即市場(chǎng)目標(biāo))，都要為它負(fù)責(zé)，而每一張訂單也都有人負(fù)責(zé)；直銷直發(fā)要求直接營(yíng)銷到位，直接發(fā)運(yùn)到位；正現(xiàn)金流就是凈現(xiàn)金流是正值的高增長(zhǎng)�！叭藛魏弦弧笔侨�流程的模式，貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“創(chuàng)造訂單”、“獲取訂單”和“執(zhí)行訂單”的全流程。
    海爾T模式是保證“人單合一”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理方式。其中的T包含了四個(gè)含義為：Time，是時(shí)間要準(zhǔn)時(shí)；Target，是目標(biāo)，要有第一競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)；Today，是日清，即每天的工作要日清日畢；Team,是團(tuán)隊(duì)，市場(chǎng)目標(biāo)是由SBU團(tuán)隊(duì)來完成。對(duì)于T模式的具體要求，可分為兩個(gè)層面。第一個(gè)層面是時(shí)間和目標(biāo)，這是一種約束機(jī)制，即滿足客戶時(shí)間需求，同時(shí)滿足產(chǎn)品的第一市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)是每個(gè)流程、每個(gè)SBU的基本要求；第二個(gè)層面是實(shí)現(xiàn)第一個(gè)層面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)手段，即上述所說的團(tuán)隊(duì)和日清，其中團(tuán)隊(duì)是以SBU為基本單位,而日清則主要通過OEC管理來實(shí)現(xiàn)�？梢姡琓模式就是要在市場(chǎng)目標(biāo)和時(shí)間的約束下,通過SBU、OEC等方法的集成實(shí)現(xiàn)整個(gè)運(yùn)行流程的優(yōu)化改進(jìn)。
    二、聯(lián)想管理模式：從聯(lián)想的“房頂圖”管理架構(gòu)到管理三要素
2004年12月，聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美元收購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，并購IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，聯(lián)想躍升為世界第三大個(gè)人電腦廠商。其創(chuàng)始人柳傳志認(rèn)為，有效的管理是聯(lián)想發(fā)展壯大的基礎(chǔ)和保證。聯(lián)想少帥楊元慶認(rèn)為，運(yùn)作管理是聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力�？梢�，聯(lián)想的成功得益于對(duì)企業(yè)管理的準(zhǔn)確理解和深刻詮釋，其中最為經(jīng)典的要數(shù)聯(lián)想的管理架構(gòu)及管理三要素。
    1、聯(lián)想的管理架構(gòu)：“房頂圖”理論
聯(lián)想的管理架構(gòu)主要是指聯(lián)想的“房頂圖”理論�！胺宽攬D”理論是柳傳志根據(jù)其對(duì)管理的獨(dú)特見解提出的。
    “房頂圖”主要涉及企業(yè)管理的三個(gè)層面，第一個(gè)是最上端的“房頂”，指的是運(yùn)作層面的管理，包括產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。第二個(gè)是“圍墻”，指的是流程層面的管理，比如物流、資金流、信息流。第三個(gè)是“地基”，指的是企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和企業(yè)文化建設(shè)層面的管理，如現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)誠信形象的建立、內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制等。
    在“房頂圖”三個(gè)層面中，柳傳志認(rèn)為其中最主要的部分是“地基”，如果沒有了“地基”，那么就不會(huì)有“房屋”，“圍墻”和“房頂”就更不用提了。經(jīng)營(yíng)企業(yè)也是一樣，企業(yè)的機(jī)制和理念就是“房屋”的“地基”，“地基”對(duì)企業(yè)來說起著決定生死的作用。可見，聯(lián)想管理的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于聯(lián)想管理的“地基”部分。聯(lián)想能持續(xù)發(fā)展，靠的就是有一個(gè)堅(jiān)實(shí)的“地基”，這也是聯(lián)想管理模式中不是秘密的秘密。

關(guān)鍵詞：成功企業(yè)特色管理啟示