天獅牌照問題為何懸而未決？天獅如何突破三十億？業(yè)界特別是天獅上下都亟需答案。正值白萍主政中國區(qū)，天獅“八·三”慶典將至，天獅準備用何新政妙策來刺激和推動市場的發(fā)展，突破現(xiàn)有的桎梏，頗值得期待。在此背景下，《新華商》雜志執(zhí)行主編禹露就這兩個相關(guān)天獅前途和命運的問題進行獨到研判，開誠布公，入木三分。

主持人：宋十三

今年上半年以來，本刊經(jīng)常收到天獅經(jīng)銷商的來電咨詢，歸納起來就是兩個問題，一個是天獅為什么遲遲拿不到牌照？另一個就是白萍主政擔任中國區(qū)總裁后，能否結(jié)束中國區(qū)持續(xù)多年的業(yè)績瓶頸，突破三十億的大關(guān)。作為十多年來天獅案例的研究者及觀察者，在天獅“八·三”慶典到來之際，我們想就上述二個問題請教你的看法。

禹露：

是的，你問的問題應(yīng)該很有代表性，我近幾年確實是跟天獅的基層經(jīng)銷商   和中高層經(jīng)理人接觸比較多，作為天獅的老朋友，對天獅10多年來的發(fā)展及存在問題確實積累了一些看法。由于資訊采集源的不充分，所闡述的觀點不一定客觀。權(quán)當是個人的看法，談出來如能給讀者一些啟示，也算是了卻民族直銷企業(yè)命運的拳拳牽掛之心。

首先是天獅能否拿到牌照的問題，答案是肯定的，從政治邏輯的角度來看：早在2005年之前我國政府在廈門會議就曾向公眾承諾過：中國政府開放直銷的政策是遵循“內(nèi)外一致，公平發(fā)展”方針的，天獅作為中國早期規(guī)模最大、影響力最廣泛的內(nèi)資直銷企業(yè)，政府不可能不考慮這一政治因素；其二作為天津地方一家大型企業(yè)、長期以來天獅在當?shù)丶{稅、就業(yè)、支教等領(lǐng)域做出了卓越貢獻，是天津環(huán)渤海經(jīng)濟圈經(jīng)濟振興的有機組成部分，而且天津當?shù)卣�府在天獅申牌方面也發(fā)揮著有力作用，就從這二點來看，天獅拿牌是早晚的事。

內(nèi)資企業(yè)拿牌緩慢，無外乎二個原因：一是相比自律及規(guī)范而言，外資企業(yè)確實較內(nèi)資企業(yè)自我約束程度高一些，政府希望外資企業(yè)能對國內(nèi)直銷市場環(huán)境的凈化起到杠桿作用；二是隨著近年來政府機構(gòu)改革的節(jié)奏加快，批牌的的主管部門——商務(wù)部近年來人事更迭頻繁，加上去年底商務(wù)部的“鄧湛門”事件從一定程度上都延緩了審核及批照的進度，本人相信天獅在年內(nèi)應(yīng)該有獲得牌照的希望。

第二個問題：關(guān)于天獅業(yè)績今年能否突破30個億大關(guān)。我認為難度是有的，天獅最高管理層如果僅僅圍繞市場策略及內(nèi)部管理做文章，是很難突破這一目標的，天獅要想在多年業(yè)績的水平徘徊困局中突圍，不光是要解決戰(zhàn)術(shù)的問題，而是要考慮戰(zhàn)略思維的整體修正問題。我個人認為天獅至少在四個方面可釋放出新的規(guī)模效能。

一是重新梳理自己的戰(zhàn)略定位。是做專業(yè)化的全球直銷品牌，還是做一家連鎖形態(tài)的零售服務(wù)商？

天獅曾經(jīng)在這二者之間搖擺不定，企業(yè)的資源集中度及關(guān)注度曾一度分散，導(dǎo)致投資的低效及資源的分散，從一定程度上影響了天獅的發(fā)展進程。如果專注做渠道，把渠道優(yōu)勢做到淋漓盡致則是天獅的本分，但近年來天獅在打造全球現(xiàn)代化供應(yīng)鏈工作方面鮮有配套的戰(zhàn)略舉措。如果定位做一家新型零售商，則天獅現(xiàn)有的組織資源及企業(yè)文化沉淀無法支持到這一轉(zhuǎn)型的成功。因此，在全球金融危機的影響下，天獅借機集中資源優(yōu)勢，重新定位自己的戰(zhàn)略目標，應(yīng)該成為支撐中國區(qū)業(yè)務(wù)增長的首要戰(zhàn)略條件。

二是天獅品牌定位尚存結(jié)構(gòu)性的缺陷。

與世界級的品牌如可口可樂、依云礦泉水，勞力士等比對，再與中國著名的品牌如海爾、蒙牛相比較而言，天獅品牌最缺的是品牌個性，沒有品牌個性就無法占領(lǐng)涇渭分明者的心智資源，無論是高鈣素還是天獅的企業(yè)品牌形象，都還無法讓消費者產(chǎn)生消費及記憶的忠誠度。今天的商業(yè)環(huán)境已進入一個信息泛濫的時代，消費者對信息的審美疲勞迫使企業(yè)必須占領(lǐng)消費者心智的制高點，才有可能占有穩(wěn)定的市場份額，而在這一點上天獅尚有較長的路要走。

三是天獅二次創(chuàng)業(yè)激情上的缺失。

歷經(jīng)10多年的發(fā)展，天獅當年的創(chuàng)業(yè)元老，尤其是中、高級骨干經(jīng)銷商都獲取了相當?shù)睦�益，賺�?SPAN lang=EN-US>“一桶金”后，一方面受“小富即安”等農(nóng)耕文明的影響，另一方面又面臨市場政策環(huán)境不確定性和創(chuàng)業(yè)激情退潮的雙重語境，當年的創(chuàng)業(yè)骨干從一定程度上已成為第二次創(chuàng)業(yè)的阻力，如何激發(fā)這些骨干的第二次創(chuàng)業(yè)激情，這是天獅企業(yè)文化建設(shè)和組織創(chuàng)新的全新課題。除了積極獲取牌照，給骨干一個穩(wěn)定的外部環(huán)境，天獅還需解決老經(jīng)銷商權(quán)益的“世襲”機制問題，有恒心者才有恒業(yè)，除此以外天獅還需通過品牌創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、教育培訓(xùn)等服務(wù)模式及文化元素的調(diào)整，吸引更多新生代加入天獅，加速銷售團隊的新陳代謝，以培育創(chuàng)業(yè)的動力。

四是是否能有效解放“領(lǐng)跑力”。

最近一段時期，我國兩位著名企業(yè)家海爾張瑞敏、華為任正非都曾在不同場合提出解放“領(lǐng)跑力”，當企業(yè)做到一定規(guī)模的時候，誰貼近客戶，誰最了解客戶的需求，當然是一線員工，但傳統(tǒng)上層層匯報、等級森嚴的官僚制度，恰恰扼殺了市場一線的活力，久而久之，大量的問題被各科階經(jīng)理屏蔽，導(dǎo)致企業(yè)決策及解決問題能力的低下。拿天獅及安利的市場一線來比較，安利的基層經(jīng)銷商享有的自由度及活躍度，均比天獅要高一些，比如去年支撐安利近180億業(yè)績的背后，是安利每天晚上在全國大、中城市至少有500個小課堂的量的積累。大批的營養(yǎng)師、醫(yī)師、化妝師，大、中專院校的資深教授，傳統(tǒng)企業(yè)主，新聞界的資深人士均被基層經(jīng)銷商請進了他們的課堂。而據(jù)我了解，天獅在這些方面是禁止的。這種高度集權(quán)和管理手段可從一個階段保持組織的穩(wěn)定性，但卻極大地扼殺了市場一線創(chuàng)新及整合資源的活力。如今年的安利臺灣萬人寶島行、往年的萬人跑等重大市場舉措，均來自安利一線的建議。

天獅作為民營企業(yè)的佼佼者，體制上的高度集權(quán)，所有權(quán)及經(jīng)營權(quán)的高度集中都將成為下一步前進的阻力。如何在大開、大合，“開”與“合”的經(jīng)營哲學(xué)中把握平衡取舍之道，恐怕將成為中國區(qū)業(yè)績能否井噴不可回避的關(guān)鍵命題。而要做到這一切雖非不易，但我充滿期待，因為我深信白萍這位天獅女掌門的經(jīng)營智慧。