自2008年下半年以來，康寶萊中國正在悄悄地實施一項改變。半年來，這家公司在中國內(nèi)地開設(shè)了200多家以經(jīng)營早餐為主的實體店，經(jīng)營者都來自于康寶萊的經(jīng)銷商。通過鼓勵和幫助經(jīng)銷商開店，康寶萊成為這些實體店的產(chǎn)品供應(yīng)商。

　　對于直銷企業(yè)而言，數(shù)量眾多的直銷員無疑是其市場競爭的最大砝碼。如何最大程度地挖掘直銷人員的商業(yè)潛能，康寶萊正在一個之前不太熟悉的領(lǐng)域做著嘗試。

　　試水

　　在交出2008年全年38億美元銷售額的成績單后，康寶萊全球執(zhí)行副總裁戴思哲興致勃勃地展望著中國市場的未來。他對《中國經(jīng)營報》記者表示，中國遲早會成為公司全球最大的市場，公司也會將更多海外運營的成功模式移植到中國市場上來。

　　戴思哲所指，是其在墨西哥及東南亞地區(qū)漸趨成熟的營養(yǎng)俱樂部模式。5年時間里，康寶萊在墨西哥發(fā)展了3萬家門店。這些實體店形式的早餐店，為康寶萊這家直銷企業(yè)的產(chǎn)品增加了一條全新的銷售渠道。門店的拓展和投資均由經(jīng)銷商完成，康寶萊為經(jīng)銷商和新店提供投資建議，并供應(yīng)產(chǎn)品。

　　“對于開店的經(jīng)銷商來說，這種模式也會給他們帶來直銷模式外的收入來源。”康寶萊中國區(qū)總裁李延亮表示，對于企業(yè)而言，分布在大街小巷的早餐店，也會給企業(yè)的品牌增值。

　　康寶萊的產(chǎn)品主要為營養(yǎng)品，餐廳的定位也相應(yīng)以“營養(yǎng)”為訴求。產(chǎn)品的定價，也決定了其目標(biāo)客戶是收入較高的人群。目前，在中國的上海、溫州、青島等城市，康寶萊的此類門店已經(jīng)有了200多家。

　　對于康寶萊中國來說，此刻面對的是一個嶄新的領(lǐng)域。國外直銷模式的成功，正是在于舍棄傳統(tǒng)的銷售渠道，以減少商品交易環(huán)節(jié)的成本。而康寶萊此番重拾社區(qū)店，除了缺乏開店的經(jīng)驗，還將給經(jīng)銷商增加相應(yīng)的成本。

　　對此，李延亮表示，一方面，公司要求有能力的經(jīng)銷商自愿申請開店；另一方面，公司會在新店的選址、布局上提供幫助，并鼓勵經(jīng)銷商在開店之初，盡量縮減門店規(guī)模和成本，以保證開店的成功率。“相信在該模式成熟后，無論是對公司還是對于經(jīng)銷商來說，這都將對其直銷業(yè)務(wù)形成很好的補充。”

　　試錯

　　根據(jù)康寶萊的定價，其早餐產(chǎn)品在一線城市的銷售價格為48元。相對于其他早餐的定位而言，這是一個偏高的價格，康寶萊也將營養(yǎng)俱樂部的試點放在了浙江溫州。

　　“這邊有特定的消費群，有錢有閑，對健康也比較重視。”最早參與康寶萊開店的經(jīng)銷商趙志對記者表示，溫州的新店拓展一直進展得比較順利。然而，溫州的成功模式移植到上海時，卻遇到了不少的問題，首當(dāng)其沖的是開店成本的不同。

　　在溫州，7000元/月的價格可以輕松找到100多平方米的門店，而在上海，這樣的價格對應(yīng)的是30~50平方米的店面。而兩地經(jīng)銷商在康寶萊拿貨的價格都是一致的，這也意味著在上海開店，經(jīng)銷商需要有更多的客源才能保證盈利。

　　該模式甫入上海時，有經(jīng)銷商曾將店開在繁華的商業(yè)區(qū)，將目標(biāo)客戶群鎖定在了附近辦公樓里的白領(lǐng)，但運營幾個月下來門店的收入寥寥。“商業(yè)區(qū)里人流量很大，但能真正留下來體驗產(chǎn)品的人很少。”李延亮說，對于康寶萊這樣以健康為主要訴求的餐廳而言，體驗營銷是其中必不可少的一環(huán)。

　　最早還有經(jīng)銷商琢磨著，既然溫州的店開的都不錯，那么將店開在上海的高檔社區(qū)附近，也會有相同的效應(yīng)。但運營后發(fā)現(xiàn)，高檔社區(qū)附近的住戶多數(shù)都不屑來路邊這樣的小店消費，反倒是一些中檔的社區(qū)消費人群更為集中一些。

　　類似的試錯還在不斷進行著。李延亮表示，隨著新店不斷地開出，其加盟模式也不斷趨于成熟，對開店經(jīng)銷商的要求越來越高，公司也在配合經(jīng)銷商開店方面不斷進行調(diào)整。如該店開到青島時，公司就根據(jù)當(dāng)?shù)氐南�費水平，主動調(diào)低了早餐產(chǎn)品的售價。

　　留客

　　只要沒有到外地出差，李延亮每天上班前都會先打個電話到離他最近的營養(yǎng)俱樂部訂早餐。5分鐘后，他開的車經(jīng)過餐廳，店員就會將早餐送到他手上，李延亮在車上吃早飯。

　　這也是康寶萊營養(yǎng)俱樂部運營以來，摸索出來的一個類似于汽車餐廳的創(chuàng)新模式。在都市里，不是每個上班族都有時間坐在餐桌前享用早餐。對于康寶萊新開張的門店來說，如何把握顧客的消費習(xí)慣，讓顧客形成持久的消費是頭等學(xué)問。

　　趙志的店開在上海虹井路，他在開店前對成本收益進行過反復(fù)測算，認(rèn)為只要每天有10～15位穩(wěn)定的客源，門店的收支就能打平。

　　他將進店消費的顧客進行了分類。每天最早進店的是學(xué)生，然后是上班族，這些人早上都在趕時間，他就要求店員在5分鐘內(nèi)做好他們的早餐。最后進店的一般是社區(qū)里的老人，時間很充裕，趙志的店員就可以在用餐時間里跟老人們聊家常。

　　趙志還在店里準(zhǔn)備了體重計、脂肪測量儀等簡單的設(shè)備，幫助有閑的顧客做體檢。而這一切，也都是為配合康寶萊餐廳的健康訴求，拉近與消費人群的心理距離。

　　康寶萊祭出的另一件“法寶”是對顧客進行檔案管理。商超扎堆兒的北京城有個有趣的現(xiàn)象，上萬名浙江麗水人在京經(jīng)營著不同規(guī)模的數(shù)千家超市。麗水市有關(guān)商業(yè)負(fù)責(zé)人曾對記者表示，他們在北京零售業(yè)的成功，一是互助，二是延時經(jīng)營，三是檔案管理，可以做到主動為社區(qū)居民做針對性的服務(wù)。

　　康寶萊也在顧客檔案管理上做出了嘗試。趙志表示，顧客檔案里會有其基本的資料，包括口味、健康等方面。這樣，餐廳會根據(jù)顧客的實際需求做出最為合理的飲食安排。實踐也證明，這對留住顧客很有幫助。