美國安利公司執(zhí)行副總裁、安利大中華及東南亞地區(qū)行政總裁、安利（中國）日用品有限公司董事長鄭李錦芬。

      10月30日，北京東方君悅大酒店LG廳，豪華而舒適。鄭李錦芬坐在那里，用具有濃厚香港口音的普通話回答著來自各個(gè)媒體記者的提問，衣著考究的她保持著一貫的優(yōu)雅儀態(tài)，時(shí)不時(shí)會冒出莞爾的幾句淺淺幽默，讓全場大笑。

      她給記者的時(shí)間并不多，只有一個(gè)半小時(shí)，此后她會乘坐專車趕往國家大劇院——中國婦聯(lián)在那里組織了一場京劇的專場演出。兩個(gè)小時(shí)前，鄭李錦芬剛剛當(dāng)選為中華全國婦女聯(lián)合會的第十屆執(zhí)行委員會委員。這是中國女性參與政治的權(quán)力組織，安利公司許多銷售代表是來自中國社會的基層女性，對鄭李錦芬影響最大的也是一位女性——她的母親，一位自信、樂觀的女人。

      8月27日，鄭李錦芬獲得了美國《福布斯》雜志“全球百位最具影響力的女性”稱號，這又是一次具有象征意義的身份確認(rèn)。

      她的確是一位出色的女性管理者，她領(lǐng)導(dǎo)的安利中國公司是一個(gè)擁有十幾萬營銷人員的龐大系統(tǒng)。在我們的慣性思維中，一個(gè)女人如果在事業(yè)上獲取認(rèn)可，那么她可能很難在家庭生活里有同樣的杰出表現(xiàn)，而鄭李錦芬則會告訴你：“我是一個(gè)貪心的女人，魚和熊掌，我都要。”

跨進(jìn)“汪洋大海”

      美國公共廣播電臺(National Public Radio)駐北京記者的吉福德曾經(jīng)得到一項(xiàng)夢幻般的任務(wù)——為期兩個(gè)月的公路旅行，從上海沿312國道到與哈薩克斯坦交界境內(nèi)，總共達(dá)4800公里。在這段旅途中，他碰到了形形色色的人物，包括一群安利的銷售代表，他們用“傳教士”般的熱情在戈壁灘上銷售著口氣清新劑。

      這就是安利多年“布道”的成果，它已經(jīng)把安利的產(chǎn)品和理念延伸到了中國貧困的地區(qū)。要知道，中國是一個(gè)龐大的新興市場，安利，也是一個(gè)龐大的商業(yè)組織系統(tǒng)。

      在1997年時(shí)，安利（中國）營業(yè)額已達(dá)15億元，2007年，這一數(shù)字?jǐn)U大到130億元。但鄭李錦芬說這還不是她滿意的“成績單”，她的目標(biāo)是2012年，安利在中國的銷售額變?yōu)?40億元。

      作為安利在中國最早的“布道者”， 鄭李錦芬扮演著至關(guān)重要的角色。

      1977年，她加盟安利香港公司，此前身為香港政府的高級公務(wù)員，讓她學(xué)會了如何有效地與政府官員打交道。當(dāng)時(shí)安利香港公司尚處初創(chuàng)階段，除總經(jīng)理外，算上秘書、前臺兼文書、司機(jī)兼送貨，以及兼職的會計(jì)，總共只有4個(gè)半人，每個(gè)月的銷售額也僅是幾千港元。那時(shí)她學(xué)習(xí)的第一件事是“每天上班后為老總沖杯咖啡”。

      站在另外一個(gè)角度，這為她提供了一個(gè)巨大表演舞臺，憑借出色的業(yè)務(wù)和外交能力，三年后，她的身份變?yōu)榘怖�公司在香港的全�?quán)負(fù)責(zé)人。

      這時(shí)，安利已深深地扎根香港，鄭李錦芬也開始思考如何把它的商業(yè)模式向亞洲許多地區(qū)進(jìn)行擴(kuò)張和復(fù)制。事實(shí)上，安利公司曾力圖向臺灣地區(qū)復(fù)制安利的“直銷模式”，但當(dāng)時(shí)恰逢臺灣政府肅清“老鼠會”，處境困難，業(yè)績不佳。1987年，她再次受命前往臺灣，這次她終于改變了局面，讓安利成了臺灣最知名的直銷公司。

      上世紀(jì)80年代，香港經(jīng)濟(jì)開始進(jìn)行第三次轉(zhuǎn)型，輕工業(yè)主導(dǎo)型經(jīng)濟(jì)模式已難以為繼，經(jīng)濟(jì)趨向蕭條，如果要改變這樣的現(xiàn)狀，只能在結(jié)構(gòu)上進(jìn)行“升級”。解決方法即是把大量的制造業(yè)北移，這種風(fēng)氣又與中國大陸地區(qū)提倡的改革開放形成了合力。香港全面從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)，而此時(shí)的安利也必須尋找它的新的生存空間。

      鄭李錦芬把眼光盯準(zhǔn)了倡導(dǎo)改革開放的大陸地區(qū)，她認(rèn)為那是一塊尚未開墾的巨大市場。而她在提交給安利美國總部的書面報(bào)告上寫道：“不在中國設(shè)分公司，就不算跨國公司。”

      “我們一直想來中國，但在80年代末、90年代初也是摸著石頭過河。1992年鄧小平南巡了，不再有不踏實(shí)的感覺，我們更有信心。”她說道。

      她還曾以女人特有的感性語言把香港比作是小河塘，臺灣是湖泊，而內(nèi)地則是大海。為了設(shè)立公司，她跑了很多地方。為了闡述安利的生產(chǎn)和商業(yè)模式，她四處拜會各級政府官員。當(dāng)時(shí)，廣州經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)還是一個(gè)剛開發(fā)的“荒蕪地”，沒有公共交通，也沒出租車，她只有穿著筒裙、坐著摩托車前去拜訪開發(fā)區(qū)的管理者。不過，接待她的那位官員給她留下了深刻印象——“態(tài)度很好，沒有令人討厭的傲慢和官腔。”

      1992年，安利（中國）日用品公司在廣州注冊，并投資1億美元建立了生產(chǎn)基地。

轉(zhuǎn)型之困

      在直銷進(jìn)入中國后，它的層級管理、成功學(xué)、價(jià)值觀、勵志故事與東方的集體、功利主義產(chǎn)生了一種商業(yè)異端。

      富有演講能力的基層管理者，往往會用革命般的鼓動式語言，把推銷者內(nèi)心的欲望和功利進(jìn)一步放大，他們成為了非理性的、狂熱的商業(yè)信徒。而跟“下線”和購買者的關(guān)系，則慢慢地就變成了 “情感訛詐”與商業(yè)欺騙。

      而1959年，理查·狄維士與杰·溫安洛在創(chuàng)辦安利公司時(shí)，充滿了自由社會中的美國夢色彩。最先，安利創(chuàng)辦的直銷模式與退貨制度深受歡迎，它節(jié)省了店鋪?zhàn)饨稹�廣告費(fèi)等商品流通環(huán)節(jié)的很多成本，經(jīng)濟(jì)效益明顯。

      鄭李錦芬也承認(rèn)東西方價(jià)值觀確實(shí)存在沖突和矛盾。她說：“西方重理、重法，東方更重情、重義；西方重個(gè)人，東方更重集體。”

      不過，美國式的退貨保障制度在中國卻“水土不服”：在美國如果消費(fèi)者不滿意的話可以隨時(shí)退貨，不過很多中國消費(fèi)者更愿意在產(chǎn)品用完后才來退貨，他們中的大部分并非是真正的消費(fèi)者，而是收瓶子的。“退貨風(fēng)波給我們上了一課。”鄭李錦芬說，于是她對退貨制度進(jìn)行了改革，這讓安利公司的退貨率大幅度減少。

      雖然，鄭李錦芬也觀察到了這種不良傾向并采取了措施加以控制，但是此時(shí)“傳銷”之風(fēng)已彌漫到了中國的大小城市和鄉(xiāng)村，引發(fā)了一系列的社會問題，1998年中國政府頒布了《傳銷禁令》。但在傳銷禁令頒布三個(gè)月后，中國政府對安利、雅芳等10家外資企業(yè)解禁(反思“解禁之重”)。這個(gè)解禁令背后，既來自于安利公司的合法經(jīng)營，也來自鄭李錦芬的政府交際能力。安利公司在進(jìn)入中國大陸后，熱心參與了很多重大公益事業(yè)，這些善意某種程度增加了政府對它的信任。

      政府危機(jī)過去后，擺在鄭李錦芬面前的是如何進(jìn)行內(nèi)部改革，如何建立一套正常的直銷制度。而杜絕在培訓(xùn)員工時(shí)采用狂熱的“洗腦”和布道，那猶如一把雙刃劍。為了改變這種現(xiàn)狀，鄭李錦芬在進(jìn)行直銷員隊(duì)伍管理時(shí)，在安利培訓(xùn)中心施行了八級處分制度，如果哪位直銷人員犯規(guī)，公司將予以處理。

      鄭李錦芬發(fā)覺安利曾經(jīng)引以為豪的 “美國模式”，到了不得不變革的時(shí)候了。她巧妙地采用“店鋪銷售＋雇傭推銷員”模式，盡管它有異于美國總部的傳統(tǒng)。這個(gè)富有中國特色的模式，反而為安利公司在中國獲取了更大生存空間。安利創(chuàng)始人理查·狄維士認(rèn)為這是“前所未有的革命。”

      中國式直銷探索

      “任何企業(yè)要在中國取得成功，必須要進(jìn)行改革”鄭李錦芬說。

      2005年9月2日，中國政府頒布了《直銷管理?xiàng)l例》和《禁止傳銷條例》，這等于說徹底否定了“多層次”直銷制度，直銷行業(yè)又一次面臨改革。

      這個(gè)政策的出臺立刻讓鄭李錦芬面對著來自各個(gè)方面的壓力：政府和公眾的壓力，18萬基層營銷人員的壓力以及美國總部的質(zhì)疑。幸好，她是一個(gè)適應(yīng)能力很強(qiáng)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，具備妥協(xié)和談判的能力，更知道如何保持必要的尺度與進(jìn)退，有著女人特有的柔韌和執(zhí)著。

      2005年9月5日，鄭李錦芬開始對經(jīng)銷商工作內(nèi)容、性質(zhì)、報(bào)酬進(jìn)行重新審視和設(shè)計(jì)。她通過媒體呼吁讓公眾給安利改革的時(shí)間，這個(gè)時(shí)間不但要設(shè)計(jì)方案，還要留出時(shí)間跟美國總部進(jìn)行溝通。這段時(shí)間可謂“危機(jī)四伏”，無論哪一步走錯了都有可能面對困境，鄭李錦芬首先是采取提高銷售人員的薪酬和獎金制度，穩(wěn)住團(tuán)隊(duì)，又加緊進(jìn)行制度設(shè)計(jì)。安利公司支付給經(jīng)銷商報(bào)酬，用他們在市場推廣、產(chǎn)品銷售、品牌方面達(dá)到的質(zhì)量效果來計(jì)算，跟傳統(tǒng)的經(jīng)銷商并無差別，但她收回了經(jīng)銷商對推銷員的培訓(xùn)權(quán)，由安利公司統(tǒng)一進(jìn)行管理和培訓(xùn)。

      改變商業(yè)模式，則意味著安利中國公司必須放棄完全由銷售人員直接推銷的方式，像其他公共商業(yè)公司一樣增加各種成本。2001年之后，鄭李錦芬先后簽約了伏明霞、田亮、易建聯(lián)以及跨欄冠軍劉翔與短跑飛人鮑威爾等體育明星，作為安利旗下紐崔萊的品牌代言人，利用燈箱、地鐵和電視臺進(jìn)行廣告宣傳。借助明星代言，一方面拉近了安利品牌和消費(fèi)者之間的關(guān)系，另一方面也加深了消費(fèi)者對安利的信任感。

      但有關(guān)直銷中“單層次”與“多層次”模式至今仍存在爭議。有專家撰文表示反對“多層次”，也有人上書要求中國政府解禁“多層次”。現(xiàn)在，很多直銷公司在中國政府頒布《直銷法》后，放棄了直銷之路，聯(lián)合利華也解散了直銷研究小組。

      作為安利中國領(lǐng)導(dǎo)者的鄭李錦芬，在總結(jié)安利的10多年經(jīng)歷時(shí)說：“不但是在中國，安利公司在每一個(gè)國家都希望真正地融進(jìn)社會，希望不要把我們當(dāng)作美國公司，希望把我們看作中國公司，我們不會把海外的傳統(tǒng)的觀念或者是價(jià)值觀強(qiáng)加到中國消費(fèi)者身上。”

      事實(shí)是，安利的“中國之旅”充滿了曲折和跌宕，而這位女性的確在安利的舞臺上贏得越來越多的認(rèn)可。

      廣州市一位官員曾這樣表達(dá)，安利從進(jìn)入中國以來，盡管每一兩年就會遇到一點(diǎn)“麻煩”，但每次鄭太(鄭李錦芬)都能從容應(yīng)對，“每次困難過后，你會發(fā)現(xiàn)，安利又站在一個(gè)更高的起點(diǎn)上了。” (本文來源：南都周刊 作者：韓雨亭)