你也許認(rèn)為玫琳凱和桐核閎是兩家八桿子打不著的公司，但是他們都在進(jìn)行同樣的事！建立以消費(fèi)為導(dǎo)向的組織。而為了達(dá)到此一目標(biāo)，桐核閎去年業(yè)績由前年的17億狂降至10億，玫琳凱則忍受連續(xù)兩三年業(yè)績的負(fù)成長。為何有企業(yè)要放棄高起的營收，而追求消費(fèi)導(dǎo)向的確立？ 

    玫琳凱是一家成立半年世紀(jì)的單層直銷公司，在澳洲發(fā)展了30年也一向穩(wěn)定成長，但是來到亞洲的韓國及臺灣，組織成長卻快到令美國的總公司不敢相信。 

    在一年前由花旗銀行來到玫琳凱擔(dān)任業(yè)務(wù)發(fā)展與業(yè)務(wù)支持協(xié)理的扈文杰指出，全世界的玫琳凱都依賴美容顧問在銷售產(chǎn)品，因此美容顧問被公司視同經(jīng)銷商，客戶由直銷商手中買到令她們滿意的產(chǎn)品，然后不斷的重復(fù)購買，使公司產(chǎn)生穩(wěn)定的業(yè)績。 

    但是在2000年前后，組織文化發(fā)生了大變動，部分全國督導(dǎo)(相當(dāng)于其它直銷公司最高階的領(lǐng)袖)開始大量的召募美容顧問，并鼓勵她們買進(jìn)大量的產(chǎn)品。「等于是把公司的貨堆在直銷商身上。」當(dāng)然，表現(xiàn)在賬面上的，是業(yè)績一片大好。不過由于那些新進(jìn)的美容顧問，都沒有受到良好的銷售訓(xùn)練，因此往往買了大量的貨卻無法售出。于是公司與使用者間的關(guān)系就被切斷，而直銷商們又無法繼續(xù)囤貨，業(yè)績很快就面臨停滯。 

    消費(fèi)者樂用產(chǎn)品  公司才有遠(yuǎn)景 

    以銷售保健食品為主的臺灣指標(biāo)性直銷商桐核閎，是另一家業(yè)績「好」的讓公司受不了的公司。與玫琳凱不同，公司是典型的多層次獎金模式，有各種聘階，當(dāng)然聘位越高可以領(lǐng)到的獎金越高。其中在總裁以上的人員可以領(lǐng)到所謂的「企業(yè)成長分紅」。為了享受這全國分紅，于是許多直銷商直接買入大量的商品，當(dāng)然，短期內(nèi)公司業(yè)績長紅，但是很快各直銷系統(tǒng)的手上都充滿了存貨。由于各領(lǐng)袖習(xí)于用鼓勵下線走事業(yè)發(fā)展的路線，也就是以發(fā)展組織，以賺取大量金錢為吸引下線的誘因，因此雖然有龐大的營業(yè)額，卻沒有幾個真正的消費(fèi)者。于是產(chǎn)品的發(fā)售開始停頓。一年之間業(yè)衰退了40%。 

  

    玫琳凱與桐核閎的營者雖然背景不同，但是都斷然開始企業(yè)文化的改造，要建立以消費(fèi)為基礎(chǔ)的直銷體系！消費(fèi)文化的建立對直銷公司真有那么重要嗎？扈文杰表示，公司的發(fā)展必須建立在與消費(fèi)良好的互動上，一個女性，在使用產(chǎn)品而有良好的感受后，對公司產(chǎn)生忠誠度，并在需要時不斷的向公司購買，如此業(yè)務(wù)才能永續(xù)發(fā)展。而不會如前述發(fā)生暴起而后暴落的情況。 

    如果消費(fèi)是直銷公司發(fā)展的基石，那直銷公司要如何才能建立以消費(fèi)為主的文化。 

    沒有人兩腳同時往前走 

    扈文杰認(rèn)為「直銷有兩條腿，銷售和組織！」但是，「沒有人會兩條腿一起路，那一定不WORK。」大約在一年半以前，玫琳凱為了扭轉(zhuǎn)頹勢，將公司的教育訓(xùn)練工作收回由總公司主導(dǎo)。而所有的新進(jìn)人員都是先學(xué)銷售，再學(xué)發(fā)展組織。言下之意每一個人都必須學(xué)會把產(chǎn)品賣給消費(fèi)者的基本功，有了一定的資歷才學(xué)習(xí)組織發(fā)展的技巧。 

    由于銷售是一項(xiàng)精密的工程，因此玫琳凱做了仔細(xì)的研究。「美容顧問在替消費(fèi)者上美容課時不碰消費(fèi)者的臉，這對消費(fèi)者是否重復(fù)購買有重要的影響」扈文杰舉例，「美容顧問的技巧比一般消費(fèi)者好，如果美容顧問替上課學(xué)員化妝或保養(yǎng)，那學(xué)員回去自己使用時，一定會產(chǎn)生落差，會影響重復(fù)購買的比率。」 
    
    既然直銷的第二條腿是組織，那除了少數(shù)單層直銷公司外，所有直銷公司都必須由直銷商中找到擅長發(fā)展的組織，但是要如何防止這些領(lǐng)袖為了貪圖業(yè)績而走上鼓勵下線專事切貨的偏鋒？ 

    答案在建立以產(chǎn)品為導(dǎo)向的企業(yè)文化，美商寰泰生技臺灣分公司總經(jīng)理郭鈴君指出，公司的OPP課程中，有一半的時間都是在講產(chǎn)品，講解醣質(zhì)營養(yǎng)素如何幫助消費(fèi)者，而當(dāng)組織的領(lǐng)袖去吸引下線參與事業(yè)的經(jīng)營時，也是產(chǎn)品能帶給消費(fèi)的利益，來吸引對方。讓對方因?yàn)橄嘈女a(chǎn)品而加入。于是在組織發(fā)展的過程中，產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)不斷被說明，消費(fèi)的行為也就持續(xù)不斷。「而任何領(lǐng)袖也不可以用收入來做為吸引直銷商的工具。」郭鈴君說。 

    產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品  永遠(yuǎn)是產(chǎn)品 

    同樣的例子也可以在另一個以消費(fèi)為導(dǎo)向的公司丞燕國際股份有限公司身上發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理解名忠指出，每一個加入公司的直銷商都認(rèn)同公司的「營養(yǎng)免疫學(xué)」，認(rèn)為這可以增進(jìn)人們的健康及幸福。直銷公司以產(chǎn)品認(rèn)同來吸引志同道合的領(lǐng)袖，而領(lǐng)袖們也以此來吸引下線。 

    除了建立以產(chǎn)品為導(dǎo)向的文化外，公司的考核及制度也是防止直銷體系玩起money game的重要關(guān)鍵。 

    美樂家執(zhí)行總監(jiān)陳世榮指出，美樂家的獎金制度很簡單，直接推薦的下線的消費(fèi)額，上線可以領(lǐng)30%的獎金，間接推薦者可以領(lǐng)7%。消費(fèi)多少算多少，除了每位營經(jīng)營者每月必須購買2000-3000元的公司產(chǎn)品外，沒有任何其它限制。「有些公司會規(guī)定領(lǐng)袖的每條直Ｂ的業(yè)績額度，超過一定額度，上線才可以領(lǐng)獎金。」這會使領(lǐng)袖在必要時，切貨以換取領(lǐng)得獎金的資格。而目前有越來越多的公司，實(shí)行類似美樂家的制度，只管銷售金額，而減除其它限制。 

    而桐核閎為了改變切貨的風(fēng)氣，也凍結(jié)聘階的制度(已取得聘階的領(lǐng)袖仍可保留頭銜)，完全以銷售金額計(jì)算獎金。

除了制度的設(shè)計(jì)外，公司考核的決心，也是消費(fèi)文化能否落實(shí)的要素。陳世榮指出，如果個別直銷商每月買貨超過一萬元，公司會去電關(guān)心，因?yàn)橐怨�司產(chǎn)品的屬性，一個家庭的用量，很少會超過一萬元。為了防止會員進(jìn)行不正常的存貨，因此公司會表示關(guān)切。

不失血  沒變革

建立一個以消費(fèi)為基礎(chǔ)的公司文化，有時要有壯士斷腕的決心；因?yàn)橄胱呓輳剑�快速致富的直銷領(lǐng)袖，總是會不斷的出現(xiàn)，如果公司不及時請他們走路，讓切貨的風(fēng)氣吹起，成為公司的主流文化，那公司就要花更多的力量來糾正。郭鈴君表示，由于公司剛來臺灣一年，尚無類似的情況發(fā)生，不過美國總公司確曾發(fā)現(xiàn)違規(guī)的直銷商，公司則以「CLOSE  ACCOUNT」的方式?jīng)Q解。

產(chǎn)品的訂價策略是影響直銷企業(yè)的客戶否能建立消費(fèi)習(xí)慣的另一個重要因素，產(chǎn)品的價格遠(yuǎn)高于行情，自然不會有人循環(huán)購買。

對一個被切貨文化侵占的公司而言，要重新建立以消費(fèi)為主體的事業(yè)模式，要花很大的代價，以玫琳凱為例，在韓國，花了兩年的組織再造，才讓公司的業(yè)績開始回升，臺灣則由于市場規(guī)模大，因此目前改革已見績效，但是尚未盡全功。桐核閎經(jīng)過一年的整頓，董事長馬家駒表示在7月以前可以看到成效。不過無論是玫琳凱和桐核閎都經(jīng)過領(lǐng)袖流失的陣痛。

不過不管要花多少代價，要花多少時間，一家公司的產(chǎn)品如能為消費(fèi)者喜愛，商譽(yù)能為消費(fèi)者信任，那么業(yè)績一定可以源源不絕而來，才可以達(dá)成直銷公司、直銷商及消費(fèi)者三贏的局面。