安利：一家跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)跌宕起伏的１５年

關(guān)鍵字：安利

　　 也許沒(méi)有哪一家跨國(guó)企業(yè)，像安利在中國(guó)的命運(yùn)那樣跌宕起伏了，作為連續(xù)三年上榜“中國(guó)最具影響跨國(guó)企業(yè)”的跨國(guó)企業(yè)，安利在中國(guó)的命運(yùn)，也正反映跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)影響力的變遷。
　　

　　 15年，安利在中國(guó)走過(guò)了一條跌宕起伏的路。
　　

　　 1992年，當(dāng)鄭李錦芬將進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的建議遞交到安利美國(guó)總部時(shí)，在中國(guó)內(nèi)地，還沒(méi)有直銷這個(gè)行業(yè)，甚至很多人對(duì)這個(gè)名詞代表的含義也知之不詳。在進(jìn)入中國(guó)的前3年，安利在市場(chǎng)上幾乎沒(méi)有聲音，但僅僅一年之后，安利在中國(guó)的銷售額已經(jīng)達(dá)到9億元人民幣。好日子沒(méi)過(guò)多久，1998年，一紙傳銷禁令讓安利在中國(guó)的業(yè)務(wù)進(jìn)入寒冬，這個(gè)行業(yè)也面臨著極大的挑戰(zhàn)。去年，安利在中國(guó)的銷售額已經(jīng)超過(guò)了130億元人民幣，占全球銷售額的比例超過(guò)25%。
　　

　　當(dāng)時(shí)提議安利進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的鄭李錦芬也在安利（中國(guó)）董事長(zhǎng)的位置上待了15年。在她眼里，安利在中國(guó)的傳奇，也就是她個(gè)人的傳奇。
　　

　　安利中國(guó)的“三步走”
　　

　“如果把香港比作一個(gè)小河塘，臺(tái)灣就是湖泊，而到了內(nèi)地才知道什么是大海。”鄭李錦芬在給美國(guó)總部遞交的書(shū)面報(bào)告中寫(xiě)道：“不在中國(guó)內(nèi)地設(shè)分公司，就不算跨國(guó)公司。”
　　

　　1992年，鄭李錦芬已經(jīng)成功扭轉(zhuǎn)了安利在臺(tái)灣地區(qū)連續(xù)3年的虧損局面，甚至將安利提升到臺(tái)灣地區(qū)第一大日用品直銷公司的地位。再往前，她在香港掌舵，讓安利成為香港最大、最成功的直銷公司。她對(duì)中國(guó)內(nèi)地的潛力和風(fēng)險(xiǎn)都有充分的估計(jì)。
　　

　　“當(dāng)時(shí)真的是摸著石頭過(guò)河，誰(shuí)都沒(méi)想到會(huì)有那么多障礙。”1992年，已經(jīng)“久經(jīng)風(fēng)雨”的鄭李錦芬也有太多沒(méi)想到。
　　

　　從成立中外合作企業(yè)開(kāi)始，進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地的前三年，安利在市場(chǎng)上幾乎沒(méi)有聲音。“在業(yè)務(wù)上，我們投資了3000萬(wàn)美元興建了一個(gè)規(guī)模很大的工廠。我們當(dāng)時(shí)可以馬上申請(qǐng)進(jìn)口試銷，但是沒(méi)有。”鄭李錦芬說(shuō)。
　　

　　此后便是一連串的“解釋”工作。這是鄭李錦芬所歸納出的進(jìn)入中國(guó)的“第一步”。“在廣州、福建，我們跟官員去解釋什么是直銷，什么叫‘金字塔結(jié)構(gòu)’，包括我們應(yīng)當(dāng)如何繳稅等等。對(duì)于很多官員來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)完全新鮮的行業(yè)。”
　　

　　需要與政府溝通與接軌的工作十分龐雜而具體。在廣州，當(dāng)安利需要建立員工以及直銷商、直銷員稅收代扣代交制度時(shí)，廣州市稅務(wù)局的工作人員也覺(jué)得十分新鮮。
　　

　　但是很快，鄭李錦芬發(fā)現(xiàn)，僅廣州和福建兩省官員的接受和理解已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展中出現(xiàn)的新情況了。1995年真正開(kāi)業(yè)之后，直銷人員開(kāi)始全國(guó)各地的進(jìn)行直銷活動(dòng)，而與傳銷相關(guān)的詐騙活動(dòng)也開(kāi)始在全國(guó)慢慢多了起來(lái)。
　　

　　直銷進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，滋生了一個(gè)“傳銷”的行業(yè)，形形色色的傳銷公司，打著直銷的名號(hào)到處騙人，就如同一個(gè)茶壺蓋到處亂蓋。這種“蓋茶壺”的現(xiàn)象，讓內(nèi)地的直銷市場(chǎng)顯得十分混亂。而對(duì)于在1996年?duì)I業(yè)額已經(jīng)達(dá)到9億元的安利（中國(guó)）來(lái)說(shuō)，很難獨(dú)善其身。
　　

　　“第一階段的想法很單純，就是認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)有潛力，需要我們?nèi)フf(shuō)服，教育很多人接受這個(gè)行業(yè)。但是后來(lái)發(fā)現(xiàn)，這樣已經(jīng)不夠了。”鄭李錦芬說(shuō)。
　　

　　第二階段，便是媒體溝通，以及開(kāi)始與有關(guān)部門(mén)進(jìn)行大力溝通。“事實(shí)證明，我們?cè)谶@些方面做得很成功。所以在1998年直銷禁令后的3個(gè)月，我們可以快速以嶄新的面貌重新開(kāi)始。”店鋪加直銷員，這是安利從未嘗試過(guò)的直銷模式。
　　

　　第三階段的工作緊隨而來(lái)。溝通本身已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需要結(jié)合品牌建設(shè)的工作同時(shí)進(jìn)行。安利必須面對(duì)的形勢(shì)，是直銷與傳銷的同時(shí)存在，而很多消費(fèi)者根本無(wú)從判別兩種形式的根本區(qū)別。對(duì)于安利來(lái)說(shuō)，重建商譽(yù)，成為比與政府溝通更為重要的事情。
　　

　　“我們要真正的融入社會(huì)，成為一個(gè)本土化的公司。”鄭李錦芬說(shuō)。過(guò)去幾年，安利盈利了，開(kāi)始將一些精力和財(cái)力投入到扶貧、救災(zāi)等愛(ài)心活動(dòng)中，并開(kāi)始有意識(shí)地培養(yǎng)越來(lái)越多的本土管理層，其最終目的，就是要更好的融入中國(guó)社群。

前所未有的革命
　　

　　在中國(guó)的15年，鄭李錦芬諳知“守江山”有多難。為了適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，安利數(shù)次“變身”，甚至不惜顛覆其全球固有的銷售模式。這些，都是前所未有的革命。
　　

　　1998年4月21日晚7點(diǎn)，當(dāng)中國(guó)政府頒布的傳銷禁令通過(guò)《新聞聯(lián)播》發(fā)布后，安利一夜之間在內(nèi)地30多個(gè)城市的分公司、上千名員工立即停止了工作，而且一停就是3個(gè)月，每個(gè)月?lián)p失1000多萬(wàn)人民幣，與中國(guó)業(yè)務(wù)相關(guān)的安利亞太區(qū)有限公司股票在紐約股市應(yīng)聲下跌20％。
　　

　　“傳銷禁令對(duì)我們的影響確實(shí)很大。但是，我們相信中國(guó)改革開(kāi)放的政策不會(huì)改變，也相信政府會(huì)保護(hù)合法的外商投資企業(yè)。當(dāng)時(shí)，我們定下來(lái)‘不慌、不亂、不離、不棄’的八字方針，呼吁營(yíng)銷人員和員工保持平靜和理性，并積極向政府尋求幫助。”
　　

　　3個(gè)月后，安利（中國(guó)）成為第一家獲準(zhǔn)以“店鋪銷售＋雇用推銷員”模式轉(zhuǎn)型的公司。而鄭李錦芬，則是宣布打破不設(shè)店鋪銷售的傳統(tǒng)進(jìn)行銷售。
　　

　　鄭李錦芬總結(jié)稱：設(shè)立了店鋪之后，安利讓消費(fèi)者有一個(gè)自由購(gòu)貨和成為優(yōu)惠顧客的機(jī)會(huì)；同時(shí)，安利在店鋪中所實(shí)行的所有產(chǎn)品明碼標(biāo)價(jià)，公開(kāi)的價(jià)格系列避免了哄抬產(chǎn)品價(jià)格的可能，使市場(chǎng)更加規(guī)范。以往推銷員買(mǎi)斷產(chǎn)品銷售的方式已經(jīng)被取消，只承擔(dān)為客戶送貨的任務(wù)。
　　

　　之后，安利甚至五次主動(dòng)停止人員加入，并對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍主動(dòng)進(jìn)行多次整頓。鄭李錦芬主動(dòng)將有損安利商譽(yù)的人驅(qū)逐出銷售隊(duì)伍的“鐵腕”做法，之后被稱為安利的“大整軍”。
　　

　　這被安利高層稱為“安利41年來(lái)前所未有的革命”。安利的銷售額從1998財(cái)年的6.4億元人民幣上升到2000財(cái)年的24億元人民幣。之后，從2003年起連續(xù)5年，安利（中國(guó)）的銷售額都位居安利全球市場(chǎng)第一。
　　

　　更為重要的是，重整商譽(yù)之后，根據(jù)AC尼爾森的調(diào)查，安利產(chǎn)品2007年的美譽(yù)度已經(jīng)達(dá)到86％。
　　

　　為了適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，安利始終處在不斷的變動(dòng)之中，并因此而所帶來(lái)陣痛。
　　

　　在按照直銷法規(guī)要求全面完成服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)核查報(bào)備等法定程序后，安利（中國(guó)）于2007年8月1日起在獲批直銷經(jīng)營(yíng)許可的地區(qū)正式啟動(dòng)直銷業(yè)務(wù)。
　　

　　安利（中國(guó)）日用品有限公司的一份內(nèi)部文件顯示，安利（中國(guó)）將于今年8月1日起在獲批直銷經(jīng)營(yíng)許可的地區(qū)正式啟動(dòng)直銷業(yè)務(wù)，集直銷、店銷、經(jīng)銷等渠道與一體的多元化營(yíng)銷模式將全面展開(kāi)。為了確保公司資源在各營(yíng)銷渠道中的有效分配和協(xié)調(diào)發(fā)展，自9月1日起，銷售代表的銷售報(bào)酬比例將與經(jīng)銷商一致，同為9%~27%。
　　

　　“去年9月份推出的多元化模式，應(yīng)該算是找準(zhǔn)了方向。”鄭李錦芬總結(jié)說(shuō)：安利(中國(guó))已成功轉(zhuǎn)型為直銷、店銷、經(jīng)銷有機(jī)結(jié)合的多元化營(yíng)銷模式，與安利海外模式相去甚遠(yuǎn)，走出了一條有中國(guó)特色的成功之路。

　　從“影響中國(guó)”到“中國(guó)影響”
　　

　　“越南市場(chǎng)開(kāi)業(yè)，我們就把安利（中國(guó)）的人才派去支援。”鄭李錦芬十分自豪現(xiàn)在中國(guó)的人才已經(jīng)可以被“輸出”海外。20年前，安利壓根都沒(méi)想到要進(jìn)入中國(guó)，更不會(huì)想到中國(guó)會(huì)成為最大的市場(chǎng)。即使進(jìn)入中國(guó)之初，安利也僅把中國(guó)看成一個(gè)可以銷售產(chǎn)品的市場(chǎng)，需要把先進(jìn)的技術(shù)和管理理念帶進(jìn)來(lái)。但是，隨著安利（中國(guó)）的不斷成長(zhǎng)，這里反而成了一個(gè)輸出地。
　　

　　去年，安利（中國(guó)）研發(fā)中心從竹子中提取了一種成分，被成功地應(yīng)用于一款在美國(guó)上市的護(hù)膚品中。這個(gè)成立于2004年12月份的研發(fā)中心，是美國(guó)安利唯一在海外的研發(fā)機(jī)構(gòu)。而安利（中國(guó)）的生產(chǎn)基地，也同樣是該公司海外唯一的生產(chǎn)基地。
　　

　　“我們開(kāi)店鋪、做廣告、為營(yíng)銷人員開(kāi)辦培訓(xùn)學(xué)校、推出多元化營(yíng)銷模式，這些在安利全球都是開(kāi)先河的舉措。2008年，安利計(jì)劃將店鋪數(shù)量拓展到227家，覆蓋186個(gè)城市，并將在北京、上海和廣州設(shè)立旗艦店。這其中的很多做法也被成功的應(yīng)用到其他市場(chǎng)。”
　　

　　去年，美國(guó)安利董事長(zhǎng)和總裁1年之內(nèi)6次來(lái)華，到訪10多個(gè)城市，也是因?yàn)榭春弥袊?guó)的發(fā)展前景，他們都在密切關(guān)注中國(guó)市場(chǎng)的變化。他們甚至在考慮根據(jù)需要，把一些業(yè)務(wù)的全球總部放到中國(guó)來(lái)。
　　

　　“中國(guó)工廠擁有300億元人民幣的產(chǎn)能，現(xiàn)在每年產(chǎn)能只有150億元，還有很大空間。”鄭李錦芬說(shuō)。
　　

　　更大的空間在于中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)。對(duì)于這一市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿Γ�鄭李錦芬用“無(wú)可限量”來(lái)形容。
　　

　　2007年，安利中國(guó)銷售額達(dá)到138億元人民幣，占全球銷售總額的1/4。“今年安利中國(guó)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)將達(dá)到12%。”鄭李錦芬預(yù)計(jì)今后公司將進(jìn)入新一輪穩(wěn)健發(fā)展期，到2012年實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)?cè)?006年基礎(chǔ)上翻一番，達(dá)到30億美元規(guī)模。
　　

　　安利自我保護(hù)意識(shí)也逐漸完善。不論如何，從公眾的角度來(lái)說(shuō)，已經(jīng)可以充分認(rèn)同直銷是一個(gè)可以提供就業(yè)機(jī)會(huì)的行業(yè)，應(yīng)該是政府扶持的行業(yè)。鄭李錦芬說(shuō)。