海爾暗中啟動直銷

    [中國最大的家電公司已經(jīng)厭倦了和家電大賣場的博弈戰(zhàn)。2006年7月，海爾在精細(xì)打造了9年的供應(yīng)鏈體系支撐下，決然啟動直銷戰(zhàn)略。張瑞敏曾以物流為舵扳動海爾集團(tuán)的航向，并先后在多元化整合和成本競賽中勝出。在新一輪更為大膽的博弈中，他的冒險能再次取得成功嗎？]
　　在家電行業(yè)傳言已久卻始終沒有人敢越出雷池一步的直銷模式，在海爾集團(tuán)已暗中啟動！
　　僅僅一個月之前，記者通過國美高層獲悉，國美與大中電器聯(lián)手向海爾獲取了5000萬元產(chǎn)品貨款結(jié)算的授信額度。此前，海爾和西門子是僅有的兩家與家電大賣場現(xiàn)款結(jié)算的家電企業(yè)。這個消息，很容易被認(rèn)為是海爾向日趨強(qiáng)勢的家電連鎖企業(yè)作出的妥協(xié)。但反擊顯然在更早的時候就已醞釀。張瑞敏似乎早已厭倦了和家電大賣場的博弈戰(zhàn)。


    
                               供應(yīng)鏈催生海爾直銷 

　　“是張首席提出了這個構(gòu)想。”王正剛對海爾的新計劃直言不諱。2006年7月19日，從開發(fā)區(qū)倉庫回到海爾物流本部辦公室的王正剛顯得有些疲憊，但一談到海爾集團(tuán)為嘗試直銷而進(jìn)行的物流體系布局時，這位海爾物流有限公司的總經(jīng)理立即興奮起來。計劃剛剛啟動不到一個月。
　　海爾的計劃很簡單，就是嘗試越過家電賣場，直接面對用戶銷售和配送。“你可以通過網(wǎng)絡(luò)、電話、海爾專賣店的形式直接購買我們的產(chǎn)品，我們以最小的配送距離來滿足你的需求”。王正剛說。
　　直營店也是海爾直銷計劃的一部分。雖然數(shù)年前海爾已經(jīng)啟動了其直營店戰(zhàn)略，但一直沒有作為重要的計劃執(zhí)行。2006年7月，海爾突然開始在央視等主流媒體上加大直營店的廣告投放。聯(lián)想到此前與網(wǎng)上商店阿里巴巴的戰(zhàn)略合作，種種跡象表明，海爾直銷在終端布子的步伐大大加快。
　　究竟是何種改變，促使張瑞敏在這個看似波瀾不驚的市場中突然做出驚人的決策？在新一輪的賭博中，他手中的籌碼又將來自何方?

                            張瑞敏的“成套服務(wù)”理論


　　從1998年起，張瑞敏嘗試以物流為舵，用來扳動整個海爾集團(tuán)的航向，并先后在多元化整合和成本競賽中勝出。
　　在經(jīng)歷了2001年的物流產(chǎn)業(yè)化收縮之后，海爾物流在2006年的夏天再次被推上了前臺。以海爾的供應(yīng)鏈管理體系為支撐的“直銷”商業(yè)模式，正成為海爾全球化品牌戰(zhàn)略下的一個試點(diǎn)，其具體項目便是海爾最近一直在醞釀的“成套服務(wù)”。
　　王正剛告訴記者，早在一個月之前的六月，張瑞敏就已經(jīng)提出這個構(gòu)想，現(xiàn)在整個項目正在緊鑼密鼓地進(jìn)行著，“現(xiàn)在我們提出的成套服務(wù)，是直接對用戶B2C配送，包括產(chǎn)品的成套研發(fā)、成套配送，用戶的成套購買和海爾的成套服務(wù)。”
　　最新的試點(diǎn)，已經(jīng)在海爾集團(tuán)總部所在地青島展開。現(xiàn)在，青島市部分地區(qū)的消費(fèi)者只要撥通海爾的購物熱線，或登錄海爾的網(wǎng)上商城，選擇好自己想要的商品，就在家中坐等海爾的服務(wù)人員在規(guī)定時間內(nèi)將產(chǎn)品送貨上門。個性化的產(chǎn)品還可以實(shí)現(xiàn)單獨(dú)生產(chǎn)和配送。
　　這只是一個龐大計劃的開端。作為一個綜合性的家電企業(yè)，海爾的家電產(chǎn)品覆蓋了整個白電、黑電和米色家電市場。海爾的想法是，當(dāng)一個家庭需要多種海爾的產(chǎn)品時，可以通過同一個標(biāo)準(zhǔn)接口，把它們通過網(wǎng)絡(luò)連在一起。在此基礎(chǔ)上，消費(fèi)者甚至可以通過手機(jī)短信等來控制家電的運(yùn)行情況。
　　此前，海爾已經(jīng)在包括電腦、冰箱、洗衣機(jī)、微波爐等產(chǎn)品線上進(jìn)行了嘗試。這些產(chǎn)品在研發(fā)過程中，海爾就考慮到用戶的需求，進(jìn)行了特別的設(shè)計和供應(yīng)商整合。“再過幾年，或者長一點(diǎn)。當(dāng)大家理念上比較普及網(wǎng)絡(luò)家電的時候，我們就可以提供這樣的服務(wù)。”王正剛說。
　　在談到“成套服務(wù)”的前景時，王正剛說：“我們的成套開發(fā)不僅要考慮到功能，還要考慮到顏色風(fēng)格的統(tǒng)一，所有的家電都可以形成一個風(fēng)格。根據(jù)家裝流行的風(fēng)格和主色調(diào)來設(shè)置家電的顏色。用戶買的時候到海爾的專賣店或者大型商場的海爾專柜上挑選。下單后送貨上門，成套購買緊跟著的是成套服務(wù)。”
　　海爾之前推出的“奧運(yùn)套餐”，已經(jīng)展示出“成套”的雛形，但是“成套服務(wù)”更為注重的，不是“成套”，而是“服務(wù)”。據(jù)海爾調(diào)查，以前消費(fèi)者在購買海爾的產(chǎn)品時，遇到過很多問題，假如買冰箱的同時還買洗衣機(jī)，需要送一次冰箱，再送一次洗衣機(jī)，裝機(jī)時也是兩撥人。海爾希望通過打造“成套送貨”的能力，節(jié)約重復(fù)成本。
　　王正剛提到了油價上漲對物流成本的影響。“現(xiàn)在外部環(huán)境在變化，物流成本（也在變化），油價今年年底要和國際化接軌，漲到每升8元，對物流來講成本確實(shí)很高。現(xiàn)在要節(jié)約成本，我們就要把不必要的環(huán)節(jié)去掉。”他說。
　　王正剛給海爾算了一筆賬，“一個用戶經(jīng)常一次買一套十臺八臺或八臺五臺的海爾產(chǎn)品組合，這樣在配送方面我們能以最小的配送成本來滿足用戶的需求。在商場賣，一人只買一臺，二十個人買就要送二十家。如果實(shí)行成套配送，一個用戶買三四臺，同樣二十臺我跑五六個用戶就能滿足要求，少跑了十幾戶，這樣成本就可以低，速度可以快。”
　　海爾認(rèn)為，傳統(tǒng)的“配送中心—家電賣場—用戶”的配送模式在無形之中增加了物流的成本。而實(shí)行集中配送、集中倉儲，以把倉儲的費(fèi)用盡量壓縮，至少可以把商場的倉儲成本降低下來。
　　而海爾物流為了運(yùn)作這項計劃透露出來的種種細(xì)節(jié)表明， 海爾已經(jīng)完全為傾力進(jìn)軍直銷做好了準(zhǔn)備。

                            王正剛的“最后一公里”


　　當(dāng)格力與國美的戰(zhàn)役以前者的鎩羽而歸告一段落的時候，各家電制造企業(yè)開始重新尋找與以國美、蘇寧、大中等家電賣場博弈中的位置。
　　相對于其他家電企業(yè)，海爾的優(yōu)勢在于產(chǎn)品投放賣場時，可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。家電賣場在進(jìn)行“低價促銷”活動中，從來不輕易擺上海爾的產(chǎn)品，但在商場推薦中，海爾的產(chǎn)品總是備選。
　　海爾與家電賣場更深層次的矛盾是，物流服務(wù)無法保證。商場給用戶送貨，用的是商場自己的車。但在海爾看來，他們的物流運(yùn)作有很多問題，比如配送的質(zhì)量、產(chǎn)品的裝卸、送貨的服務(wù)。“（消費(fèi)者）買的是海爾的東西，商場的促銷員也是海爾的，當(dāng)送貨比較慢時，很多消費(fèi)者不認(rèn)為是商場的問題，會認(rèn)為是海爾的問題。”王正剛說。
　　海爾已經(jīng)利用不同渠道推廣直銷模式。“你在朋友家看見了海爾哪個產(chǎn)品很好，就可以打電話來購買；在海爾的網(wǎng)上專賣店，點(diǎn)擊一下我們就會給你送貨上門；你也可以去海爾的經(jīng)銷店挑選商品，挑好后就給你直接送到家；你甚至可以去商場，選好了產(chǎn)品告訴我們，我們就直接發(fā)貨。”在陳述了種種購買方式之后，王正剛表示，海爾更希望現(xiàn)在的家電賣場成為產(chǎn)品的展示臺，供消費(fèi)者選擇，而倉儲和配送的環(huán)節(jié)直接由海爾來操作。
　　直銷式商業(yè)模式的實(shí)現(xiàn)，最難的是“最后一公里”。這對海爾物流原有的配送體系提出了改變的要求。原來海爾只有干線上的運(yùn)輸能力，現(xiàn)在則要進(jìn)入城市終端。為了承運(yùn)海爾批量生產(chǎn)的產(chǎn)品，海爾物流基本上采用大車型，為了節(jié)省成本，要求是批量送貨，但現(xiàn)在要分更多的批次，把一輛車的運(yùn)力分解成十輛車甚至一百輛車，面對的是終端。
　　終端配送體系的要求更加嚴(yán)格，操作難度更大，這幾乎等于在海爾物流的原有網(wǎng)絡(luò)上新建一個網(wǎng)絡(luò)。
　　面對著新的銷售方式帶來的物流環(huán)節(jié)上的變化，海爾不僅物流資源要變化，業(yè)務(wù)流程要變化，信息系統(tǒng)也要升級。繼承擔(dān)2001年海爾全國物流網(wǎng)絡(luò)的梳理工作后，王正剛又一次被派到了最具挑戰(zhàn)性的工作。
　　在產(chǎn)品日趨同質(zhì)化的情況下，家電產(chǎn)品比拼的是服務(wù)。“如果能十天送到家，當(dāng)然不愿意買二十天送到的。在基本情況差不多的情況下，海爾要強(qiáng)化物流服務(wù)、成套服務(wù)的優(yōu)勢，所以我希望把物流做成企業(yè)的競爭力或者說賣點(diǎn)。”在王正剛看來，直銷式的商業(yè)模式不僅對物流環(huán)節(jié)的優(yōu)化和成本降低有著積極的作用，還能繼續(xù)提升海爾物流的競爭力。
　　“成套服務(wù)”只是張瑞敏提出的直銷戰(zhàn)略上的一個棋子，未來這個計劃將擴(kuò)展到更大的范圍。例如，在海外海爾還不能做到產(chǎn)品直發(fā)到用戶，但是直銷是海爾在海外推廣的重點(diǎn)模式。如同之前的戰(zhàn)略調(diào)整一樣，張瑞敏又一次悄然展開布局。
　　張瑞敏曾幾次以物流為舵，用來扳動整個海爾集團(tuán)的航向，1998年是多元化下的整合，2001年之后是產(chǎn)業(yè)化收縮之后的供應(yīng)鏈貫通。如今，這已經(jīng)是海爾以物流為支撐的第三次公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)舵。
　　與以往不同的是，在接下來的大膽博弈中，海爾面對的是下游強(qiáng)勢的合作伙伴—渠道商，海爾的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠褚呀?jīng)成熟到足以支撐新的商業(yè)模式？它是否為這一輪冒險攢夠了籌碼？