聯(lián)想渠道變革陣痛未消 分銷商坐享轉(zhuǎn)型成果

 
                  計(jì)算機(jī)世界　　2004-9-22

    聯(lián)想的渠道必須向細(xì)分、獲取、經(jīng)營客戶方面轉(zhuǎn)型，這將決定聯(lián)想變革的成敗
    2004年7月，安徽安聯(lián)電腦公司總裁崔興柏在寫給“大聯(lián)想核心顧問委員會”的一封信中這樣寫道，“改善和提高分銷商的利潤空間是一個公司能否持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。”崔興柏說這番話并非空穴來風(fēng)，也并非完全從自身利益出發(fā)。3月份之后，在聯(lián)想做出重新回歸PC主業(yè)、分銷直銷并舉的戰(zhàn)略調(diào)整之后，聯(lián)想的渠道發(fā)生了一些不安情緒。
    作為聯(lián)想在全國最大的分銷商之一，安聯(lián)是安徽當(dāng)?shù)刈畲蟮碾娔X銷售商，2002年的營業(yè)額已經(jīng)高達(dá)5.2億元，位列安徽民營企業(yè)前十，具備很強(qiáng)的銷售和項(xiàng)目實(shí)施能力。讓安聯(lián)最早、最敏銳地感受到聯(lián)想在渠道策略上發(fā)生轉(zhuǎn)變的，還是年初聯(lián)想集團(tuán)在經(jīng)營戰(zhàn)略上發(fā)生的轉(zhuǎn)變。有的分銷商抱怨說，聯(lián)想在地方上發(fā)展新代理商時未能與他們及時溝通，聯(lián)想對分銷商的增值功能定位模糊化。那么，聯(lián)想的渠道到底發(fā)生了什么？渠道對于聯(lián)想到底意義何在？聯(lián)想又準(zhǔn)備如何解決這些問題？
                      渠道：聯(lián)想的DNA
    在上個世紀(jì)90年代中期以后進(jìn)入中國市場的國際PC品牌，無一例外都會驚嘆于聯(lián)想的銷售能力：中國居然有這么強(qiáng)大的銷售型公司。在聯(lián)想絞盡腦汁如何打垮直銷型公司戴爾的攻擊時，戴爾也在琢磨聯(lián)想的銷售策略。
    1994年，聯(lián)想在大規(guī)模推廣自主品牌電腦遇到發(fā)展瓶頸的時候，毅然放棄此前一直堅(jiān)持的直銷制，轉(zhuǎn)變成為完全代理制。為加強(qiáng)對產(chǎn)品從運(yùn)出倉庫之后的過程的監(jiān)控，聯(lián)想開始有意識地打造“大聯(lián)想體系”，試圖將代理商與自己捆綁在一起，結(jié)成一個利益共同體。這種合作不僅是經(jīng)濟(jì)利益上的，還包括從文化上結(jié)成共同體。1995年，作為這個體系的一部分，聯(lián)想在業(yè)內(nèi)率先成立了商務(wù)和物流控制部門。
    “大聯(lián)想體系”與聯(lián)想一同成長起來。許多小的代理商也從賣聯(lián)想的電腦開始，逐漸壯大。2004年7月份，聯(lián)想在四川青城山舉行的大聯(lián)想核心顧問委員會上，楊元慶曾回憶說：“我至今還記得許多代理伙伴當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)情景。老楊當(dāng)年在海淀劇院門口又小又黑的屋子里起步，后來占領(lǐng)了海淀劇院，又搬到了理想大廈。”正如楊元慶所說，在創(chuàng)業(yè)的最初階段，許多企業(yè)從3～4個人起家，“甚至是把全部的家當(dāng)搭上，開始了與聯(lián)想的合作”。
    1996年，聯(lián)想的機(jī)遇出現(xiàn)了。在英特爾推出奔騰處理器之后，全球電腦廠商多數(shù)處于觀望狀態(tài)。在這種情況下，聯(lián)想大膽跟英特爾展開合作，依靠遍布全國區(qū)域市場的代理商，一舉拿下了國內(nèi)市場銷量的頭把交椅。此時的聯(lián)想，已經(jīng)不是一個純粹意義上的電腦廠商，更是一個“生產(chǎn)+銷售”兩駕馬車并駕齊驅(qū)的企業(yè)，光有電腦，沒有渠道，聯(lián)想的成功，無異于紙上談兵。從這個意義上說，聯(lián)想的成功，在很大程度上要?dú)w功于渠道。
                        　　必須轉(zhuǎn)型
    聯(lián)想最新向渠道公布的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，在聯(lián)想內(nèi)部被稱為“理性與激情并重”。從2004年1月30日開始，聯(lián)想的渠道管理發(fā)生了全面的變革。為落實(shí)公司戰(zhàn)略，渠道市場系統(tǒng)制定了四條關(guān)鍵策略：一是夯實(shí)渠道競爭力，鞏固提升優(yōu)勢市場份額；二是建立客戶營銷模式，搶奪競爭對手的客戶；三是專注信息產(chǎn)品業(yè)務(wù)，突破筆記本電腦的市場份額；最后一個是強(qiáng)化整合營銷和產(chǎn)品推介工作，全面提升品牌價值。
     這一戰(zhàn)略變化，客觀上是出于聯(lián)想在2003年的市場份額有所下滑的壓力。而事實(shí)上，聯(lián)想公司高層則有更加明確的戰(zhàn)略考慮。楊元慶認(rèn)為，“大聯(lián)想”過去的成功，首先靠的是中國電腦市場本身的高速增長，以及“沼澤地”優(yōu)勢；二是依靠良好的機(jī)制，不僅是聯(lián)想的機(jī)制，也包括與渠道間的良好的合作機(jī)制。但是，在WTO之后，這些優(yōu)勢都面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。“戴爾給我們帶來了什么？是直銷模式嗎？還是科學(xué)的管理、精細(xì)化管理？”楊元慶這樣問道。
    正是基于這種認(rèn)識，聯(lián)想高層并沒有把目光停留在如何緩解目前的經(jīng)營壓力上，而是聚焦于重建大聯(lián)想體系，重新形成大聯(lián)想的更加科學(xué)、更加精細(xì)化的管理和運(yùn)作機(jī)制。
    這種調(diào)整在聯(lián)想歷史上并不新鮮。1997年，聯(lián)想開始設(shè)立分銷商，逐步健全渠道結(jié)構(gòu)和銷售網(wǎng)絡(luò)，并在兩年間形成了以北京、上海、廣東三大市場輻射中心，并逐步加強(qiáng)渠道培訓(xùn)，試圖加強(qiáng)渠道的專業(yè)化。這種連續(xù)性極強(qiáng)的工作在2000年發(fā)生了轉(zhuǎn)變。全球IT市場的低迷效應(yīng)在這一年才開始影響中國市場，戴爾一躍成為中國市場上升最為迅速的國際品牌，而且，其他國內(nèi)廠商也紛紛開始在低端電腦上大做文章。在這種情況下，2000年，聯(lián)想渠道第一次大規(guī)模轉(zhuǎn)型，服務(wù)和客戶導(dǎo)向成為渠道新的增值方向。2001到2003年兩年間，聯(lián)想逐步在公司和渠道兩個方向建立起面向商用、消費(fèi)兩類客戶的渠道體系。可以說，通過這些調(diào)整，才成就了聯(lián)想在國內(nèi)市場的領(lǐng)先地位，之后聯(lián)想一路凱歌地進(jìn)入亞太前列、直至亞太市場第一名。
    聯(lián)想集團(tuán)助理總裁、渠道市場部總經(jīng)理陳旭東認(rèn)為，在大聯(lián)想形成以及這次大轉(zhuǎn)型之后，聯(lián)想的渠道具備了一些獨(dú)特的內(nèi)涵。“不僅僅是經(jīng)濟(jì)利益上的緊密無間，還形成了一套適合整個大聯(lián)想體系的運(yùn)作、管理機(jī)制，形成了一系列解決各種分歧和沖突的辦法，”陳說，“還包括文化積淀方面的內(nèi)容。”
    楊元慶認(rèn)為，在WTO之后，國際品牌真的是如狼似虎。“我們已經(jīng)沒有退路，要么讓自己也變成狼，要么就等死。”楊元慶認(rèn)為，“如果我們自己無法控制環(huán)境的變化，而環(huán)境的變化又給我們的事業(yè)帶來挑戰(zhàn)和威脅的時候，我們必須應(yīng)變！”
    聯(lián)想現(xiàn)在已經(jīng)具有了200余家分銷商，這200余家分銷商支持并帶動4000家以上的代理商和經(jīng)銷商，他們擁有4000家以上的星級店面，全面覆蓋了中國1～6級市場。然而，變化仍然是必需的。
                        　　獲取和經(jīng)營客戶
    在2004年中國渠道商聯(lián)盟大會上，聯(lián)想集團(tuán)助理總裁、渠道市場部總經(jīng)理陳旭東直言，無論聯(lián)想推出什么價位的電腦、做出什么樣的銷售模式的嘗試，“渠道的地位是不容置疑的，”陳說，“而且，我們正在加緊幫助渠道建立細(xì)分客戶和經(jīng)營客戶的理念，實(shí)現(xiàn)雙方的共贏，這包括渠道商‘助長計(jì)劃’。”
    “助長計(jì)劃”中包括五個方面的內(nèi)容：幫助渠道商建立企業(yè)發(fā)展規(guī)劃；幫助渠道商分析和建立核心競爭力；對渠道商實(shí)行業(yè)務(wù)運(yùn)作保障上的幫助；幫助渠道商在一些具體項(xiàng)目中完成融資運(yùn)作；利用聯(lián)想自身的信息化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，幫助渠道商完成自身的信息化建設(shè)。
    一旦完成這種改變，渠道商的角色將發(fā)生重要改變：不僅僅是一個銷售產(chǎn)品的渠道，自己也將在這種銷售過程中積累更多的競爭力，比如銷售能力、技術(shù)服務(wù)能力、項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)等。同時，從聯(lián)想的角度而言，他們將因?yàn)樽陨淼母偁幜Φ奶岣叱蔀槁?lián)想不可或缺的一分子。
    如何加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)的核心競爭力，成為聯(lián)想從2004年初以來實(shí)行變革的根本目標(biāo)。“以此為前提，聯(lián)想制定的未來戰(zhàn)略的核心就是專注，集中全部的管理資源確保PC業(yè)務(wù)競爭力的持續(xù)提升。”楊元慶認(rèn)為，“要實(shí)現(xiàn)這種提升，光采取守勢是不行的，反映在渠道上，就是說光堅(jiān)守惟一的分銷模式是不夠的，而是要大膽侵入戴爾的領(lǐng)地，阻擊戴爾的進(jìn)攻勢頭。”換句話說，聯(lián)想必須根據(jù)客戶的不同要求變革現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式，以更加完善、更高效的業(yè)務(wù)模式來面對競爭。“當(dāng)然是豐富與完善，并不是改變。”楊元慶強(qiáng)調(diào)。
    陳旭東認(rèn)為，在這一戰(zhàn)略指引之下，聯(lián)想的渠道商必須圍繞客戶實(shí)現(xiàn)三方面能力的提升。一是更好地貼近客戶，通過信息鏈、供應(yīng)鏈相結(jié)合，更清楚地了解客戶的需求，包括一次購買完成后的后繼需求和相關(guān)反應(yīng)，并系統(tǒng)性地反饋回聯(lián)想，反饋到生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、推廣等環(huán)節(jié)；二是要更多途徑、更多方式地獲取客戶。楊元慶認(rèn)為，在過去的十年中，聯(lián)想應(yīng)用渠道分銷模式伸到了各級城市、甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)，把中小客戶和零售客戶照顧得非常好。“但對于需要長期經(jīng)營的大客戶和成長型客戶，沒有形成有效的、適合的模式來照顧。”因此，下一步，聯(lián)想將會從客戶端開始梳理，將所有值得經(jīng)營的客戶拿著名單分到三個業(yè)務(wù)模式(客戶渠道模式、電話營銷模式、大客戶模式)上去，以阻擊這些客戶向戴爾靠攏；最后，聯(lián)想還要從長期經(jīng)營客戶的角度出發(fā)，要用像航空公司制定旅客計(jì)劃一樣去經(jīng)營客戶。“渠道勝，則聯(lián)想勝。”陳說。