會上，特勞特中國合伙人/中國公司總經(jīng)理鄧德隆發(fā)表了主旨演講，他認(rèn)為：在3C時代（競爭Competition，變化Change和危機(jī)Crisis），企業(yè)需要通過再定位，來找到自己的定價權(quán)。

 

 

　　《商業(yè)周刊/中文版》出版人李劍對話鄧德隆，跟我們分享東阿阿膠如何成為供給側(cè)改革的成功典范。

 

　　以下為媒體實(shí)錄稿摘要

　　3C時代下的東阿阿膠：推動整個行業(yè)繁榮

 

　　1.  競爭Competition

　　十年前東阿阿膠的市場份額保守估計百分之七十。它好像是沒有競爭對手的，如果一個企業(yè)覺得自己沒有競爭對手的時候，往往不是真的沒有競爭對手，而是你的競爭對手，發(fā)生了急劇地改變，你出現(xiàn)一個有新的競爭對手的領(lǐng)域。你一定要去重新界定你的競爭對手，重新界定新的市場，否則企業(yè)就會出問題。當(dāng)一個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，像東阿阿膠，十年前總共3個億，市場份額高達(dá)70-80％的時候，如果界定競爭對手還是剩余的30%，市場份額100%的話可能也就4個億。所以很明顯，競爭已發(fā)生了急劇的變化。這是一個新常態(tài)，是企業(yè)家要高度關(guān)注的領(lǐng)域，意味著東阿阿膠必須要重新轉(zhuǎn)換競爭對手、轉(zhuǎn)換新的市場，否則企業(yè)發(fā)展肯定就會遇到巨大的挑戰(zhàn)。要破解第一個C （Competition），首先需要領(lǐng)導(dǎo)者胸懷，你愿不愿意隱去你的品牌，花大量的費(fèi)用去推廣介紹阿膠這個品類的好處和文化，承擔(dān)起要為整個行業(yè)做廣告的責(zé)任。這十年來東阿阿膠沒有間斷過，為整個阿膠行業(yè)做知識的普及、傳播。作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，只能是把整個品類做大，領(lǐng)導(dǎo)者才能夠受益，所以秦玉峰頂著各種好心的提醒，甚至是壓力，一直堅定不移的做了十年。現(xiàn)在，從當(dāng)初只有3、4家做阿膠，到現(xiàn)在整個阿膠行業(yè)的一片繁榮，他肩負(fù)了整個行業(yè)的推動責(zé)任。東阿阿膠的份額雖然下降了，但是整個行業(yè)的蛋糕大了。整個行業(yè)繁榮了，興旺了，領(lǐng)導(dǎo)品牌受益也是最大的。這就是胸懷。

 

　　2. 變化Change

　　十年前，東阿阿膠雖然市場份額占了百分之七八十，但實(shí)際上外部環(huán)境已十分惡劣，我們可以看到，隨著生活水平的提高，補(bǔ)血的人群越來越少，營養(yǎng)型補(bǔ)血的人群幾乎快消失了。這樣的外部環(huán)境的變遷，需要東阿阿膠重新定位，如果不重新定位，企業(yè)就會被淘汰。阿膠外部已經(jīng)發(fā)生了變化，補(bǔ)血這個市場正慢慢地消失。二三十年前，那時候全國大品牌紅桃K是很紅火的，但是因?yàn)楦鞣矫嬖�因淘汰了，其中核心原因是外部環(huán)境的變化，整個補(bǔ)血的人群，特別是營養(yǎng)型補(bǔ)血的人群，越來越少。

　　東阿阿膠當(dāng)時用的方法是要多元化，進(jìn)入其它的領(lǐng)域。這種多元化就是從生物制藥、到各種阿膠系列、到印刷、啤酒。整個企業(yè)的規(guī)模做到40多個億，但阿膠這塊還是3個多億。企業(yè)規(guī)模是大了，但是沒有核心競爭力。在后面的十年中，這種多元化的戰(zhàn)略被調(diào)整，就是明確提出一定要回歸到阿膠這個主業(yè)，從多元化行業(yè)系統(tǒng)地收縮焦點(diǎn)，聚焦到阿膠領(lǐng)域。通過改革，不斷的把阿膠的主業(yè)增加，其他行業(yè)縮減，把無效的供給逐步收縮，增強(qiáng)有效的供給，在自己有主導(dǎo)競爭力的領(lǐng)域，不斷地去開發(fā)和發(fā)展，把有效供給那部分做大，所以取得了一個很好的效果。

 

　　3. 危機(jī)Crisis

　　我們十年前，去看東阿阿膠的時候，秦總就已經(jīng)憂心如焚了，這個行業(yè)快消失了。我們知道驢皮作為阿膠的主要原料，它是靠農(nóng)業(yè)社會，農(nóng)耕生產(chǎn)工具來維系的，但因?yàn)檗r(nóng)業(yè)機(jī)械化，驢這個生產(chǎn)工具都被替代了，城市化導(dǎo)致農(nóng)民這個群體都在逐漸減少了。沒人養(yǎng)驢了，生產(chǎn)上也沒有用驢，原料已經(jīng)快枯竭。這對于企業(yè)來講完全是滅頂之災(zāi)，驢皮一消失，企業(yè)的生產(chǎn)原料就消失和枯竭，再大的危機(jī)不過如此。這時候，阿膠如果不實(shí)行再定位，這個企業(yè)也無異于枯竭。再定位戰(zhàn)略的核心基礎(chǔ)，是必須把核心的資源，收回到主業(yè)上來，用定位理論的術(shù)語來講，就是在哪個領(lǐng)域能做到第一，那么所有的資源，必須回到這個領(lǐng)域。東阿阿膠的秦總把阿膠從“補(bǔ)血圣藥”，重新定位為“滋補(bǔ)國寶”，所以，東阿阿膠的品牌故事中到處能看到 “滋補(bǔ)國寶東阿阿膠”。從“補(bǔ)血”到“滋補(bǔ)”僅一字之差，卻有畫龍點(diǎn)睛的效果。隨著人們生活水平的提高，東阿阿膠以時間為伴，迎接全新市場，它在“補(bǔ)血”的歷史里提煉出“滋補(bǔ)”的概念，恰到好處的與外在趨勢走在了同一條路上，這就是“再定位”，它牽引整個東阿阿膠，并帶動一系列資源戰(zhàn)略重整再造。

　　十年前，阿膠經(jīng)營費(fèi)用無法很好的保障阿膠產(chǎn)業(yè)的原料、工藝、生產(chǎn)環(huán)境等外在條件，如今，通過秦總的價值回歸工程，對生活品質(zhì)要求越來越高的大眾需要更高品質(zhì)的產(chǎn)品，因此阿膠的成本也在逐漸的增加。企業(yè)掌握定價權(quán)，卻不是漲價那么簡單，企業(yè)如果只是單純漲價，品質(zhì)和服務(wù)沒有跟上，企業(yè)可能會在市場競爭中消失。東阿阿膠相對于十年前，從工藝、質(zhì)量包括服務(wù)都做了很大的提高。

　　通過十年的發(fā)展，不斷去創(chuàng)造新的主流的人群，為他們提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，把整個阿膠從一個邊緣的、低端的、補(bǔ)血的產(chǎn)品，變成了一個滋補(bǔ)養(yǎng)生的滋補(bǔ)國寶。

　　兩年前，東阿阿膠啟動第二品牌，叫復(fù)方阿膠漿。秦總為復(fù)方阿膠漿啟動了新的再定位戰(zhàn)略，“補(bǔ)血”重新定位為“氣血雙補(bǔ)”。今年（第三年）的增長，目前為止為60%，是通過前兩年的再定位，引領(lǐng)戰(zhàn)略重新配置整個資源，看到它廣闊的前景。復(fù)方阿膠漿從根本上解決了原料稀缺的問題，因此秦總大膽預(yù)言復(fù)方阿膠漿是個百億級的（產(chǎn)品），行業(yè)都以五億單品為超級巨星的時候，東阿阿膠的廣闊前景便顯現(xiàn)出來。

　　等到整個戰(zhàn)略目標(biāo)完成了之后，東阿阿膠會從九朝貢膠和桃花姬再挑出第三個，把它打造成為第三個超級單品。企業(yè)就是把一個個品種，打造成超級品牌，從而把整個東阿阿膠的企業(yè)給撐起來。這種增長方式叫有效供給，也是良性增長，有定價權(quán)的增長。

關(guān)于阿膠原料，現(xiàn)在政府已經(jīng)引導(dǎo)資金去做精準(zhǔn)扶貧工程，調(diào)動幾百億資金讓老百姓養(yǎng)驢。這也得益于東阿阿膠秦總把精力放在全國的許多省所設(shè)立的眾多養(yǎng)驢中心，包括育種基地。這些工作成為把整個品類，從邊緣帶到興旺，帶到復(fù)興的關(guān)鍵所在。

 

　　東阿阿膠啟示：企業(yè)一定要拿到定價權(quán)

　　中國現(xiàn)在其它所有的企業(yè)，都要學(xué)習(xí)東阿阿膠一點(diǎn)，就是企業(yè)競爭的本質(zhì)，是爭奪到定價權(quán)。如果一個企業(yè)，失去定價權(quán)，它不可能長治久安，它的命運(yùn)，便會掌握在競爭對手手里。東阿阿膠在這方面的表現(xiàn)非常明顯。秦總的十年間，給廣普企業(yè)尤其CEO的一個最大啟示，就是一定要為企業(yè)拿到定價權(quán)，拿到定價權(quán)的方式，就是要在顧客腦海里面占據(jù)強(qiáng)大的定位，用定位之父特勞特先生的話，一定要在顧客頭腦里面對應(yīng)一個詞，擁有一個詞，甚至壟斷一個詞。現(xiàn)在滋補(bǔ)國寶東阿阿膠，那是東阿阿膠將“滋補(bǔ)國寶”這個詞在顧客心智中擁有、占據(jù)并且壟斷，所以它在這個品類里，牢牢占據(jù)第一的位置。任何一個企業(yè)CEO都應(yīng)該要知道自己的主要責(zé)任是企業(yè)外部，真正的商業(yè)競爭。前面講到，3C都發(fā)生劇變，企業(yè)內(nèi)部便是真正的危機(jī)四伏，面對些內(nèi)部危機(jī)，秦總的做法是站在企業(yè)外部，從顧客的角度，在顧客腦海中，把整個東阿阿膠排在第一位。所以阿膠才有未來，它才有主流人群的定價權(quán)。如此，顧客腦海里便有一個品類和自己的品牌能夠劃上等號，并壟斷這個詞，“滋補(bǔ)國寶東阿阿膠”，消費(fèi)者一旦產(chǎn)生相關(guān)需求，第一階考慮的就是東阿阿膠，所以就有定價權(quán)，就可以通過改善品質(zhì)，改善服務(wù)，改善整個的工業(yè)原料，改善整個的員工待遇，對它進(jìn)行不斷的定價，使得企業(yè)具備可持續(xù)性的生命力。定價權(quán)是一種責(zé)任，它可以帶來更多的資源，可以去做更多有益于品類的事情，而不是獲取暴利，這是東阿阿膠教給廣普企業(yè)的最大啟示。通過這樣的方式掌控定價權(quán)，企業(yè)整個的價值鏈就可以再造，整個行業(yè)生生不息，企業(yè)的生命力可以延續(xù)3000年乃至更加久遠(yuǎn)。

　　對于企業(yè)定價權(quán)，這也是CEO對企業(yè)盡到最大的責(zé)任，就是從一個角度，找到自己的梯子，保證企業(yè)是第一位。企業(yè)的與眾不同，獨(dú)一無二的地方，才讓企業(yè)擁有定價權(quán)和生存權(quán)，不管企業(yè)現(xiàn)在是否盈利，如果沒有一個第一的位置，這個企業(yè)，從戰(zhàn)略定位的專業(yè)看來，是沒有生存權(quán)的。供給側(cè)改革的核心，只有改到第一的位置，才可以叫有效供給。東阿阿膠的實(shí)踐，秦總十年前做的工作，就是供給側(cè)改革，把無效的供給領(lǐng)域退出，轉(zhuǎn)向有效供給，有效供給對應(yīng)顧客頭腦里面第一的位置，然后把這個梯子做大，這種過程就是掌握定價權(quán)的過程。

 

　　醫(yī)藥行業(yè)再定位：打造超級單品

　　整個醫(yī)藥行業(yè)，目前大多數(shù)沒有定價權(quán)，原因就是大多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)的是一些追隨性產(chǎn)品。只有品種沒有品牌，整個醫(yī)藥行業(yè)的企業(yè)，幾乎都像十年前的東阿阿膠公司，每個領(lǐng)域都有這個品種，但是在整個階梯里面，誰都沒有占據(jù)第一，這個階梯是空的，這既是整個醫(yī)藥行業(yè)一個巨大的問題，也是一個巨大的機(jī)會，換句話說。未來十年，整個醫(yī)藥行業(yè)的企業(yè)家要行動起來。這既不是最好的時代，也不是一個最壞的時代，但是是一個重新定位的時代，是一個再定位的時代。這個時代需要所有的企業(yè)家行動起來，對自己的企業(yè)進(jìn)行再定位。在我們中藥的寶庫里面，復(fù)方阿膠漿是一個方子，那么在中藥里面，牛黃解毒丸，安宮丸，丹參丸等簡直是無窮的寶庫，這就意味著可以有無數(shù)個復(fù)方阿膠漿和東阿阿膠這兩個單品成為超級單品的機(jī)會，所以十年前東阿阿膠的秦總做的工作，是當(dāng)下整個醫(yī)藥行業(yè)都要去做工作，重新定位自己的的企業(yè)，整合有效供給資源，掌控到定價權(quán)。有了這個定價權(quán)，就不斷地能把這個梯子做大。

　　中藥是人類的，它絕對不只是中國的，是最具國際化競爭的一個產(chǎn)業(yè)，這是體現(xiàn)中國國家競爭力的產(chǎn)業(yè)。