在企業(yè)里，大部分CEO相信IT投資是必要的，也會給企業(yè)帶來商業(yè)價值，但如何衡量IT的投入產(chǎn)出，卻缺乏系統(tǒng)的成體系的方法來衡量。這使得CIO在制定IT策略時，因?yàn)槿狈�科學(xué)依據(jù)而無說服力，而企業(yè)對于IT的投入也顯得隨意。

盡管許多CIO已逐漸得到企業(yè)的支持，但他們也發(fā)現(xiàn)IT常常面臨一些困擾，一方面業(yè)務(wù)部門常常對IT部門有所需求和依賴，另一方面，當(dāng)IT在某些方面無法滿足其需求或出現(xiàn)問題的時候，卻常常聽到業(yè)務(wù)部門的抱怨，如何綜合評價IT對于業(yè)務(wù)的成果，往往成為CIO們面臨的難題。“我認(rèn)為IT績效應(yīng)該分為可測量和不可測量兩種，對于能夠直接計算出投資回報率的應(yīng)該采取可測量的方法，對于長期戰(zhàn)略性的IT投入可采用打分制，如人員能力的提升、信息知識的共享等是不可量化的，建議采用在行業(yè)內(nèi)橫向比較，相對業(yè)績來測量績效。”中山大學(xué)管理學(xué)院教授肖靜華如是說。

真維斯服飾(中國)有限公司的IT績效采用市場化的評估方式，用市場作參照物，衡量公司內(nèi)部IT部門所體現(xiàn)的價值。而無限極(中國)有限公司(以下簡稱無限極)也一直堅持著自己的IT績效評估體系，無限極CIO郭世亮認(rèn)為，評價IT應(yīng)該從IT支持業(yè)務(wù)的方向來看，IT是為業(yè)務(wù)服務(wù)的。

千呼萬喚標(biāo)準(zhǔn)體系

在企業(yè)，許多CIO已經(jīng)擺脫了IT部門是成本中心的陰影，但I(xiàn)T投入產(chǎn)生的價值，對企業(yè)的效益和對業(yè)務(wù)支持的貢獻(xiàn)究竟是多少？很少有CIO能說清楚。提起IT績效考核，有的CIO認(rèn)為在自己所在的公司中，IT績效考核形同虛設(shè)，因?yàn)槿肆�資源部門根本不知道該如何設(shè)立指標(biāo)，更有甚者有些企業(yè)將IT部門與其它后勤部門采用同樣的考核指標(biāo)進(jìn)行考核，這種做法不僅困擾著CIO和IT經(jīng)理們，對IT部門員工的積極性也帶來很大的挫傷。

與IT部門內(nèi)部績效考核相比，IT對業(yè)務(wù)的價值貢獻(xiàn)更加復(fù)雜。IT對企業(yè)利潤增加值貢獻(xiàn)有多大？面對數(shù)據(jù)的困擾，有些CIO則采用事實(shí)說話，如上線某IT系統(tǒng)績效，CIO采用具體量化的方式，統(tǒng)計系統(tǒng)的應(yīng)用推廣后，減少了多少用工，減少一個員工每年可節(jié)省多少人力成本等等。

CIO迫切需要建立適合自己企業(yè)的IT績效評估體系與盈利模式，得到其他業(yè)務(wù)主管以及執(zhí)行官層級的充分認(rèn)同。如何讓企業(yè)更關(guān)注IT，合理地評估IT績效，CIO們在努力思考與探索。CIO需要建立一套系統(tǒng)科學(xué)的IT績效評價體系，衡量企業(yè)信息化投資績效的綜合評估體系，使IT部門從以IT技術(shù)為核心轉(zhuǎn)變?yōu)橐訧T服務(wù)為核心，成為改善企業(yè)管理、可提升業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價值的利潤中心。因此，尋找科學(xué)的IT績效評價體系和架構(gòu)成為擺在企業(yè)CIO們面前的首要問題。

“各自為政”的亂象

IT績效是企業(yè)信息化中的一個重要問題，但無論對實(shí)際管理還是學(xué)術(shù)研究，現(xiàn)在也都是一個難題。

現(xiàn)行的許多IT績效評價體系眾多，存在太復(fù)雜、太綜合等問題，它們思路上各不相同，甚至存在邏輯相悖的問題，這不僅造成操作方面的困難，也使企業(yè)和CIO覺得很混亂。采用何種方式進(jìn)行評估，如何評價的更為客觀和更容易操作，成為許多CIO和專家們?nèi)耘f在摸索的方向。“因此，現(xiàn)有的體系在獲得大家認(rèn)可之前，肯定還有很長的一段路要走。”中山大學(xué)管理學(xué)院教授肖靜華認(rèn)為。

就企業(yè)IT績效而言，目前有幾種評價思路：第一種是IT應(yīng)用的績效結(jié)果評價。結(jié)果評價中的指標(biāo)又分為可量化和不可量化兩類，可量化的指標(biāo)如庫存降低水平、產(chǎn)品生產(chǎn)周期縮短水平、物流成本、通信成本、銷售規(guī)模等。不可量化的指標(biāo)如員工能力提升、市場反應(yīng)速度提升、客戶滿意度提升、企業(yè)競爭能力增強(qiáng)等。

第二種是IT應(yīng)用的水平評價。這種評價可以避免結(jié)果的滯后性和多因果導(dǎo)致的評估困難。中山大學(xué)謝康教授提出了IT應(yīng)用水平評價體系，構(gòu)建了企業(yè)IS應(yīng)用水平測評模型，包括戰(zhàn)略、運(yùn)作和基礎(chǔ)三個層面，技術(shù)質(zhì)量、數(shù)據(jù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)運(yùn)營、職能管理、人機(jī)協(xié)同和戰(zhàn)略支持6個維度，22個指標(biāo)，對企業(yè)IT應(yīng)用水平進(jìn)行評價。

第三種是實(shí)用評價。這種評價目前企業(yè)實(shí)際應(yīng)用較多，企業(yè)根據(jù)信息化具體項目的內(nèi)容和目標(biāo)，提出一兩個重點(diǎn)評估指標(biāo)，就按此進(jìn)行評價。這種方法簡單實(shí)用，但只適合評估具體項目，難以對企業(yè)整體IT績效進(jìn)行全面評價。從現(xiàn)有IT/IS的研究來看，對IT/IS績效和收益的測評與評估也通常從上述三個層面來進(jìn)行，包括戰(zhàn)略層績效、運(yùn)作層績效與操作層績效。這種方法更傾向于過程評估，IT系統(tǒng)的應(yīng)用效果，得到了一些CIO的管理實(shí)踐認(rèn)可。

“隨著CEO對信息化了解的深入，大中型企業(yè)的CEO，更多的會從企業(yè)發(fā)展和競爭的角度考慮，他們會更關(guān)注什么樣的項目對企業(yè)更有幫助，怎樣用對企業(yè)幫助更大。而且最終IT能否產(chǎn)生績效，跟IT的關(guān)系并不是很大，這樣的認(rèn)識對高層來說特別重要。”肖靜華教授強(qiáng)調(diào)，IT績效可分為可測量和不可測量兩種，對于不可測量部門可采用打分制，如人員能力的提升、信息知識的共享等是不可量化的，可以采用在行業(yè)內(nèi)橫向比較，相對業(yè)績來測量績效。

對企業(yè)CEO來說，最有說服力的做法是有直接的投入產(chǎn)出，但是有很多戰(zhàn)略意義的投入，并不能直接用財務(wù)數(shù)據(jù)來測量，因?yàn)橥度胧蔷唧w的，而產(chǎn)出是分散的。IT部門也是如此，它是不能直接創(chuàng)造價值的，只有靠業(yè)務(wù)部門用起來才能體現(xiàn)價值。

因此，肖靜華教授建議IT績效考核的關(guān)鍵分兩部分：一種能夠用財務(wù)數(shù)據(jù)測量;一種可用橫向比較的方法，跟過去比，跟行業(yè)內(nèi)作比較，這主要適用于企業(yè)戰(zhàn)略性IT投入等項目的績效評估。從總體來講，對IT績效來說，高層的參與、高層的影響都是很重要的。她強(qiáng)調(diào)說，若是把IT績效看做IT部門績效，IT在企業(yè)里就很難發(fā)揮真正的作用。因?yàn)镮T只是提供支持。如何衡量IT價值，關(guān)鍵還是CEO如何看待IT的價值，若是他能認(rèn)識到IT價值如何發(fā)揮，就會真正的推動IT應(yīng)用，重視IT價值的企業(yè)會把IT的應(yīng)用放到業(yè)務(wù)部門的KPI中進(jìn)行考核。